Александр Гудиев, Максим Долгов
Возможность предикции ролевого поведения в командах на основании диагностики личностных черт и структуры мотивации
Возможность предикции ролевого поведения в командах на основании диагностики личностных черт и структуры мотивации
Результаты исследования
Материал опубликован. Ссылка на материал: Гудиев А.В. и Долгов М.В. Возможность предикции ролевого поведения // Актуальные проблемы психологического знания. Теоретические и практические проблемы психологии – 2024. – №3 (68). – С. 114-132. DOI: 10.51944/20738544_2024_3_114
1. Введение
...состав команды можно назвать основанием, фундаментом, на котором выстраиваются другие факторы команды...
В текущей мировой ситуации повышения турбулентности во всех системах управления, как в бизнесе, так и в государственно-муниципальном управлении, появление перманентно растущего количества новых вызовов, острая необходимость развития контрастной результативности деятельности продолжают актуализировать запрос к поиску и формированию наиболее системных инструментов повышения личной, групповой, организационной и кросс-организационной эффективности. Современной России сейчас крайне необходимо быстрое внедрение в системы управления инструментов гибкой адаптивной устойчивости. Все это продолжает в значительной степени повышать актуальность командной работы.
Командная работа всё шире применяется в различных сферах человеческой деятельности. Если в начале команды, преимущественно, применялись в бизнесе, научной и военной практике [22; 29], то в последние десятилетия командный подход стал регулярно использоваться в образовании, здравоохранении, практике государственных учреждений и органов власти [3; 4; 12]. Такое широкое применение команд, в свою очередь, определяет интерес к вопросу развития команд и повышению эффективности их работы [1; 5; 6; 7; 8; 9; 10; 11; 13; 14; 15; 16].
Эффективность команды может определяться рядом факторов, как внешних — разделением высшим руководством идей командной работы, ориентацией системы вознаграждения на командный результат и т. п., так и внутренних — особенностью подбора состава команды, гибкостью внутренних процессов, эмерджентными состояниями и феноменами и многими другими переменными [24]. При этом исследования и практика показывают, что наибольшая эффективность определяется изначальным «качеством проектирования» команды, т. е. закладывается еще на этапе её создания [24]. В этом смысле состав команды можно назвать основанием, фундаментом, на котором выстраиваются другие факторы команды. Понимание особенностей этого «фундамента» позволяет определить возможные действия, направленные на развитие команды.
Анализ состава команды и его влияния на результативность проводился по множеству оснований: в отношении личностных черт, общих и специальных компетенций, ориентации на результат и на командную работу и т. п. Все эти характеристики влияют на поведение членов команды во время их совместной деятельности, формируя в том числе командное ролевое поведение, или командные роли[1]. Т. е. ролевое поведение является своего рода проекцией личностных черт, опыта, компетенций, мотивации на контекст совместной работы [28]. C другой стороны, знание особенностей ролевой специализации членов команды позволяет точнее распределять задачи по таким важным направлениям, как координация усилий, поддержание гармоничных отношений, связь с другими группами и т. п. [25]. Можно сказать, что ролевое поведение является связующим звеном между индивидуальными характеристиками состава и результативностью всей команды [31].
[1] Командные роли — набор моделей поведения, воспроизводимых человеком в ситуации группового взаимодействия.
Командная работа всё шире применяется в различных сферах человеческой деятельности. Если в начале команды, преимущественно, применялись в бизнесе, научной и военной практике [22; 29], то в последние десятилетия командный подход стал регулярно использоваться в образовании, здравоохранении, практике государственных учреждений и органов власти [3; 4; 12]. Такое широкое применение команд, в свою очередь, определяет интерес к вопросу развития команд и повышению эффективности их работы [1; 5; 6; 7; 8; 9; 10; 11; 13; 14; 15; 16].
Эффективность команды может определяться рядом факторов, как внешних — разделением высшим руководством идей командной работы, ориентацией системы вознаграждения на командный результат и т. п., так и внутренних — особенностью подбора состава команды, гибкостью внутренних процессов, эмерджентными состояниями и феноменами и многими другими переменными [24]. При этом исследования и практика показывают, что наибольшая эффективность определяется изначальным «качеством проектирования» команды, т. е. закладывается еще на этапе её создания [24]. В этом смысле состав команды можно назвать основанием, фундаментом, на котором выстраиваются другие факторы команды. Понимание особенностей этого «фундамента» позволяет определить возможные действия, направленные на развитие команды.
Анализ состава команды и его влияния на результативность проводился по множеству оснований: в отношении личностных черт, общих и специальных компетенций, ориентации на результат и на командную работу и т. п. Все эти характеристики влияют на поведение членов команды во время их совместной деятельности, формируя в том числе командное ролевое поведение, или командные роли[1]. Т. е. ролевое поведение является своего рода проекцией личностных черт, опыта, компетенций, мотивации на контекст совместной работы [28]. C другой стороны, знание особенностей ролевой специализации членов команды позволяет точнее распределять задачи по таким важным направлениям, как координация усилий, поддержание гармоничных отношений, связь с другими группами и т. п. [25]. Можно сказать, что ролевое поведение является связующим звеном между индивидуальными характеристиками состава и результативностью всей команды [31].
[1] Командные роли — набор моделей поведения, воспроизводимых человеком в ситуации группового взаимодействия.
2. Цели и задачи исследования
Цели нашего исследования были сформулированы следующим образом:
1) Определить связанность ролевого поведения в команде с личностными чертами и структурой мотивации.
2) Определить возможные предиктивные модели, позволяющие предсказать ролевое поведение в команде.
Задачи исследования:
1. Подтвердить или опровергнуть участие мотивационных факторов в формировании ролевого поведения.
2. Определить особенности мотивации с наибольшей значимостью влияния на формирование ролевого поведения в зависимости от командных ролей.
3. Сформулировать приоритеты выбора распределяемых между членами команды ролей с учетом мотивационных факторов и личностных черт.
4. Сформулировать приоритеты подбора командных ролей и обучения ролевому поведению в процессе формирования состава команды и его «стартового» развития.
5. Отметить ограничения проведенного исследования и наметить направления дальнейшего изучения темы ролевого распределения состава команды.
1) Определить связанность ролевого поведения в команде с личностными чертами и структурой мотивации.
2) Определить возможные предиктивные модели, позволяющие предсказать ролевое поведение в команде.
Задачи исследования:
1. Подтвердить или опровергнуть участие мотивационных факторов в формировании ролевого поведения.
2. Определить особенности мотивации с наибольшей значимостью влияния на формирование ролевого поведения в зависимости от командных ролей.
3. Сформулировать приоритеты выбора распределяемых между членами команды ролей с учетом мотивационных факторов и личностных черт.
4. Сформулировать приоритеты подбора командных ролей и обучения ролевому поведению в процессе формирования состава команды и его «стартового» развития.
5. Отметить ограничения проведенного исследования и наметить направления дальнейшего изучения темы ролевого распределения состава команды.
3. Модели командных ролей
Началом системного исследования командных ролей можно назвать работу Кеннета Бенне и Поля Шитса [18], которые в конце 1940-х гг. выделили три ролевые категории: роли, направленные на решение групповой задачи (group task), роли, направленные на создание и сохранение группы (group building and maintenance), и индивидуалистические роли (individual).
К первой из них были отнесены двенадцать ролей, связанных с различными аспектами анализа проблемы и ее разрешения. Например, «искатель информации» запрашивает достоверные факты и требует разъяснения мнений, «податель информации» излагает факты и обобщает данные, «активатор» — стимулирует собравшихся к действию или решению и т. п.
Во вторую категорию, предусматривающую укрепление межличностных отношений и формирование командного духа, авторы включили девять ролей, таких как «примиритель», готовый в споре пойти на компромисс, «вдохновитель», щедрый на признание ценности чужих идей, «диспетчер», поощряющий остальных к участию в дискуссии, и т. д.
Третья категория объединила восемь ролей, сосредоточенных на удовлетворении собственных потребностей в ущерб общей задаче или единству группы. Сюда вошли деструктивный «агрессор», неуступчивый «блокиратор», хвастливый «искатель признания» и другие варианты контрпродуктивного поведения.
Впоследствии идея разделения командных ролей на кластеры, в зависимости от их «направленности», была поддержана работами Роберта Бейлза [17], разделившего командные роли на «роли, направленные на задачу» и «социо-эмоциональные роли», направленные на создание и поддержание позитивных рабочих отношений в группе.
Это разделение в той или иной форме было использовано практически во всех последующих моделях командных ролей, оставаясь неизменным или дополняясь кластерами, важными с точки зрения авторов. Так, например, модель Троя Мамфорда [26] включает 10 ролей, которые он с соавторами сформулировал проведя анализ 120 различных, описанных разными авторами вариантов поведения в группе. В этой модели был добавлен кластер ролей, направленных на взаимодействие с другими командами, клиентами, поставщиками — т. е. «за пределы» команды. В модели Мередита Белбина, одной из самых распространенных на данный момент, к группам ролей, направленных на действие (задачу) и людей (социо-эмоциональные), была добавлена группа ролей, направленная на мышление [2]. Классификация ролей TREO (Team Roles Experience and Orientation) Джона Мэтью [24; 25] предлагает разделение ролей на роли, ориентированные на выполнение задачи, социо-эмоциональные отношения, связи с другими группами, и роли, ориентированные на изменения, к которым были отнесены такие роли, как «Инноватор» и «Челленджер» (от англ. to challenge — «бросать вызов»).
К первой из них были отнесены двенадцать ролей, связанных с различными аспектами анализа проблемы и ее разрешения. Например, «искатель информации» запрашивает достоверные факты и требует разъяснения мнений, «податель информации» излагает факты и обобщает данные, «активатор» — стимулирует собравшихся к действию или решению и т. п.
Во вторую категорию, предусматривающую укрепление межличностных отношений и формирование командного духа, авторы включили девять ролей, таких как «примиритель», готовый в споре пойти на компромисс, «вдохновитель», щедрый на признание ценности чужих идей, «диспетчер», поощряющий остальных к участию в дискуссии, и т. д.
Третья категория объединила восемь ролей, сосредоточенных на удовлетворении собственных потребностей в ущерб общей задаче или единству группы. Сюда вошли деструктивный «агрессор», неуступчивый «блокиратор», хвастливый «искатель признания» и другие варианты контрпродуктивного поведения.
Впоследствии идея разделения командных ролей на кластеры, в зависимости от их «направленности», была поддержана работами Роберта Бейлза [17], разделившего командные роли на «роли, направленные на задачу» и «социо-эмоциональные роли», направленные на создание и поддержание позитивных рабочих отношений в группе.
Это разделение в той или иной форме было использовано практически во всех последующих моделях командных ролей, оставаясь неизменным или дополняясь кластерами, важными с точки зрения авторов. Так, например, модель Троя Мамфорда [26] включает 10 ролей, которые он с соавторами сформулировал проведя анализ 120 различных, описанных разными авторами вариантов поведения в группе. В этой модели был добавлен кластер ролей, направленных на взаимодействие с другими командами, клиентами, поставщиками — т. е. «за пределы» команды. В модели Мередита Белбина, одной из самых распространенных на данный момент, к группам ролей, направленных на действие (задачу) и людей (социо-эмоциональные), была добавлена группа ролей, направленная на мышление [2]. Классификация ролей TREO (Team Roles Experience and Orientation) Джона Мэтью [24; 25] предлагает разделение ролей на роли, ориентированные на выполнение задачи, социо-эмоциональные отношения, связи с другими группами, и роли, ориентированные на изменения, к которым были отнесены такие роли, как «Инноватор» и «Челленджер» (от англ. to challenge — «бросать вызов»).
4. Командные роли и личностные характеристики
На данный момент существует достаточно обширный (хотя во многом и противоречивый) пласт исследования, посвященный связи ролевого поведения и личностных черт. Исследовались связи личностных черт как с отдельными ролями, так и с группами (кластерами) ролей. C точки зрения отдельных ролей, чаще всего исследователи обнаруживали связи между ролями: «Искатель ресурсов» и «Экстраверсией»; «Мотиватор» и «Экстраверсией», «Доброжелательностью» и «Сознательностью»; «Координатор» и «Сознательностью»; «Генератор идей» и «Открытостью новому»; «Завершитель» и «Сознательность» и «Нейротизм» «большой пятерки» личностных черт [20]. Интересным представляется также анализ обратных корреляций между факторами «большой пятерки» и отдельными командными ролями (табл. 1).
Другое направление поиска факторов, обуславливающих ролевое поведение, было сосредоточено на кластерах (группах, категориях) командных ролей. В этих исследованиях чаще всего использовалось выделение таких уже упомянутых выше кластеров, как «роли задач» (task roles) — «Координатор», «Исполнитель», «Завершитель» и т. п. и «социальные роли» (social roles) — «Гармонизатор», «Дипломат». Надо отметить, что подобная группировка ролей в итоге показывала большую связанность с личностными чертами. Так, например, в исследовании Герберта Блумберга «роли задач» позитивно коррелировали с «Доброжелательностью» (r = .23) и «Сознательностью» (r = .41), а «социальные роли» — положительно (и сильнее) с «Доброжелательностью» (r = .45), менее выраженно с «Сознательностью» (r = .24) и «Экстраверсией» (r = .26) и выраженно и отрицательно с «Нейротизмом» (r = −.42).
5. Командные роли и мотивационные факторы
При поиске факторов, определяющих ролевое поведение в команде, следует также учитывать его зависимость не только от личностных черт, но и от социального окружения (готово ли оно принимать человека в качестве носителя выбранной им роли) и от того, насколько член команды хочет выступать в этой роли — т. е. в том числе особенности его мотивационного профиля [25].
В нашем исследовании мы поставили перед собой задачу определить возможную роль сочетания личностных черт и особенностей структуры мотивации с точки зрения ролевого поведения в команде. В качестве модели мотивации мы выбрали модель Дэвида Макклелланда, выделившего три основных мотивационных фактора: мотивацию власти, достижения и присоединения. Мы остановились на модели Макклелланда из-за того, что в последние полторы декады было получено достаточно много результатов, свидетельствующих о связи мотивационных факторов, описанных в ней, с различными аспектами командной работы. Так, например, была обнаружена связь между мотивацией достижения и готовностью брать на себя ответственность за разработку новых решений в команде [19], мотивация власти положительно связана со стремлением занимать лидерские позиции [27]. Мотивация принадлежности же становится важной в командах, придающих большое значение доверительным и поддерживающим отношениям между сотрудниками [19], такие члены команды гораздо охотнее делятся знаниями, что часто становится решающим фактором успеха в инновационных и/или кросс-функциональных командах [23].
В нашем исследовании мы поставили перед собой задачу определить возможную роль сочетания личностных черт и особенностей структуры мотивации с точки зрения ролевого поведения в команде. В качестве модели мотивации мы выбрали модель Дэвида Макклелланда, выделившего три основных мотивационных фактора: мотивацию власти, достижения и присоединения. Мы остановились на модели Макклелланда из-за того, что в последние полторы декады было получено достаточно много результатов, свидетельствующих о связи мотивационных факторов, описанных в ней, с различными аспектами командной работы. Так, например, была обнаружена связь между мотивацией достижения и готовностью брать на себя ответственность за разработку новых решений в команде [19], мотивация власти положительно связана со стремлением занимать лидерские позиции [27]. Мотивация принадлежности же становится важной в командах, придающих большое значение доверительным и поддерживающим отношениям между сотрудниками [19], такие члены команды гораздо охотнее делятся знаниями, что часто становится решающим фактором успеха в инновационных и/или кросс-функциональных командах [23].
6. Методы исследования
1) Сбор данных
Мы оперировали результатами исследования команд, проведенного в 2022–2024 годах. Всего в исследование были включены результаты изучения 520 случаев (N = 520) 41 команды из разных отраслей. Мужчин — 216 чел. (41,5 %), женщин — 314 чел. (58,5 %). Возраст участников — от 20 до 68 лет. Результаты исследования были анонимизированы, участники были заранее предупреждены о возможности использования анонимизированных данных в исследовательских целях.
Для получения необходимых данных использовались следующие инструменты:
— Опросник М. Белбина (открытая версия с 8 ролями, 7 секций с распределением баллов (Belbin, 1993)).
— Для личностных черт «большой пятерки» — опросник The Big Five Inventory (BFI-44, 44 вопроса) Оливера Джона и Кристофера Сото в адаптации на русский язык С. А. Щебетенко [30].
— Для определения структуры мотивации по Макклелланду — опросник «БОСМ», разработанный Юрием Михеевым (30 вопросов).
2) Обработка данных
Статистический анализ выполнен в программе Statistica 12.
Мы оперировали результатами исследования команд, проведенного в 2022–2024 годах. Всего в исследование были включены результаты изучения 520 случаев (N = 520) 41 команды из разных отраслей. Мужчин — 216 чел. (41,5 %), женщин — 314 чел. (58,5 %). Возраст участников — от 20 до 68 лет. Результаты исследования были анонимизированы, участники были заранее предупреждены о возможности использования анонимизированных данных в исследовательских целях.
Для получения необходимых данных использовались следующие инструменты:
— Опросник М. Белбина (открытая версия с 8 ролями, 7 секций с распределением баллов (Belbin, 1993)).
— Для личностных черт «большой пятерки» — опросник The Big Five Inventory (BFI-44, 44 вопроса) Оливера Джона и Кристофера Сото в адаптации на русский язык С. А. Щебетенко [30].
— Для определения структуры мотивации по Макклелланду — опросник «БОСМ», разработанный Юрием Михеевым (30 вопросов).
2) Обработка данных
Статистический анализ выполнен в программе Statistica 12.
7. Результаты исследования
1) Описательная статистика
Таблицы с описательной статистикой и данными по распределению исключены из этого материала и доступны в тексте основной статьи.
Соответствие распределения переменных нормальному закону оценивалось с использованием W-критерия Шапиро — Уилка, анализа эксцесса и асимметрии, а также путем оценки частотных гистограмм. По результатам анализа распределение большинства переменных оказалось приближено к нормальному закону.
2) Анализ корреляций
Для оценки совместной изменчивости переменных проводился корреляционный анализ с расчетом коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Выбор коэффициента обусловлен отличным от нормального закона распределением некоторых переменных. Таким образом, использование непараметрического коэффициента для всех переменных, в том числе с нормальным распределением, позволяет сопоставлять результаты корреляционного анализа между различными парами переменных.
Установлены следующие статистически значимые корреляционные связи между результатами опросника командных ролей и опросника «большой пятерки» (табл. 4, выделены красным цветом).
Таблицы с описательной статистикой и данными по распределению исключены из этого материала и доступны в тексте основной статьи.
Соответствие распределения переменных нормальному закону оценивалось с использованием W-критерия Шапиро — Уилка, анализа эксцесса и асимметрии, а также путем оценки частотных гистограмм. По результатам анализа распределение большинства переменных оказалось приближено к нормальному закону.
2) Анализ корреляций
Для оценки совместной изменчивости переменных проводился корреляционный анализ с расчетом коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Выбор коэффициента обусловлен отличным от нормального закона распределением некоторых переменных. Таким образом, использование непараметрического коэффициента для всех переменных, в том числе с нормальным распределением, позволяет сопоставлять результаты корреляционного анализа между различными парами переменных.
Установлены следующие статистически значимые корреляционные связи между результатами опросника командных ролей и опросника «большой пятерки» (табл. 4, выделены красным цветом).
Установлены следующие статистически значимые корреляционные связи между результатами опросника командных ролей и опросника структуры мотивации (табл. 5, выделены красным цветом):
Для оценки зависимости ролей от личностно-мотивационных характеристик, проведена многофакторная линейная регрессия с пошаговым отбором. Степень зависимости ролей от характеристик представлена в виде коэффициента регрессии со стандартной ошибкой (B±SE; SE— standard error). Также степень зависимости представлена в виде частичного коэффициента эта-квадрат, отражающего долю дисперсии зависимой переменной, объясненной предиктором. Для оценки мультиколлинеарности представлен коэффициент инфляции дисперсии (VIF — Variance InflationFactor) и коэффициент толерантности (обратный от VIF). Во всех случаях значение коэффициента инфляции меньше 4 (и коэффициента толерантности больше 0,25), что говорит об отсутствии мультиколлинеарности. Степень зависимости роли от совокупного влияния личностно-мотивационных характеристик, включенных в итоговую регрессионную модель, представлена в виде скорректированного коэффициента детерминации. Пороговый уровень статистической значимости принят для p < 0,05.
Роль Мотиватор зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 14,8 %. Данная роль характеризуется более высокой экстраверсией и более низкой доброжелательностью, а также значительной мотивацией власти. В большей степени роль Мотиватор обусловлена положительным влиянием мотивации власти (на 7,41 %), несколько меньше — отрицательным влиянием доброжелательности (на 3,71 %) и меньше всего зависит от положительного влияния экстраверсии (на 1,97 %).
Роль Координатор зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 6 %. Данная роль характеризуется низким нейротизмом и умеренной мотивацией власти. В большей степени роль Координатора обусловлена отрицательным влиянием нейротизма (на 3,5 %), несколько меньше — положительной мотивацией власти (на 1,75 %).
Роль Генератора идей зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 16,4 %. Данная роль характеризуется умеренно низкими показателями доброжелательности, заметно низкими показателями сознательности, средними показателями открытости новому и очень низкой мотивацией власти. В большей степени роль Генератора идей обусловлена положительным влиянием открытости новому и отрицательным влиянием сознательности (на 7,86 % и 7,79 % соответственно), несколько меньше — отрицательным влиянием мотивации власти (на 2,58 %) и меньше всего — отрицательным влиянием доброжелательности (на 1,4 %).
Роль Аналитик зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 5,7 %. Данная роль характеризуется средним уровнем доброжелательности и нейротизма, низкими показателями присоединения и умеренно высокими показателями общей мотивированности. В большей степени роль Аналитика обусловлена отрицательным влиянием присоединения (на 3,48 %), несколько меньше — положительным влиянием общей мотивированности и отрицательным влиянием доброжелательности (на 2,34 % и 2,19 % соответственно) и меньше всего — незначительным отрицательным влиянием нейротизма (на 0,83 %).
Роль Исполнителя зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 2,9 %. Данная роль характеризуется умеренно высокими показателями доброжелательности и мотивированности. В целом роль Исполнителя незначительно связана с положительным влиянием доброжелательности и мотивированности (на 1,28 % и 1,49 % соответственно).
Роль Гармонизатора зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 22 %. Данная роль характеризуется умеренно высокой доброжелательностью, средними показателями нейротизма и присоединения, умеренно низкими показателями сознательности и открытости новому и очень низкими показателями мотивации власти. В большей степени роль Гармонизатора обусловлена выраженным отрицательным влиянием мотивации власти (на 5,55 %) и выраженным положительным влиянием доброжелательности (6,88 %), несколько меньше — отрицательным влиянием открытости новому (на 4,24 %), положительным влиянием нейротизма (на 2,14 %) и присоединения (на 1,15 %), меньше всего роль Гармонизатора зависит от слабого отрицательного влияния сознательности (на 0,86 %).
Роль Искателя ресурсов зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 5,3 %. Данная роль характеризуется несколько более высокими показателями экстраверсии и присоединения и несколько менее высокими показателями сознательности и мотивированности. В большей степени роль Искателя ресурсов обусловлена положительным влиянием экстраверсии (на 4,08 %) и значительно меньше — слабовыраженным отрицательным влиянием сознательности (на 1,41 %) и мотивированности (на 1,01 %), а также слабовыраженным положительным влиянием присоединения (на 0,99 %).
Роль Завершителя зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 13,9 %. Данная роль характеризуется несколько более высокими показателями нейротизма, умеренно высокими показателями сознательности и умеренно низкими показателями экстраверсии и мотивации власти. В большей степени роль Завершителя обусловлена выраженным положительным влиянием сознательности (на 9,2 %), несколько меньше — выраженным отрицательным влиянием экстраверсии (на 4,96 %), еще меньше — умеренным положительным влиянием нейротизма (на 2,02 %) и меньше всего — слабым отрицательным влиянием мотивации власти (на 1,11 %) (табл. 6).
Роль Мотиватор зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 14,8 %. Данная роль характеризуется более высокой экстраверсией и более низкой доброжелательностью, а также значительной мотивацией власти. В большей степени роль Мотиватор обусловлена положительным влиянием мотивации власти (на 7,41 %), несколько меньше — отрицательным влиянием доброжелательности (на 3,71 %) и меньше всего зависит от положительного влияния экстраверсии (на 1,97 %).
Роль Координатор зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 6 %. Данная роль характеризуется низким нейротизмом и умеренной мотивацией власти. В большей степени роль Координатора обусловлена отрицательным влиянием нейротизма (на 3,5 %), несколько меньше — положительной мотивацией власти (на 1,75 %).
Роль Генератора идей зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 16,4 %. Данная роль характеризуется умеренно низкими показателями доброжелательности, заметно низкими показателями сознательности, средними показателями открытости новому и очень низкой мотивацией власти. В большей степени роль Генератора идей обусловлена положительным влиянием открытости новому и отрицательным влиянием сознательности (на 7,86 % и 7,79 % соответственно), несколько меньше — отрицательным влиянием мотивации власти (на 2,58 %) и меньше всего — отрицательным влиянием доброжелательности (на 1,4 %).
Роль Аналитик зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 5,7 %. Данная роль характеризуется средним уровнем доброжелательности и нейротизма, низкими показателями присоединения и умеренно высокими показателями общей мотивированности. В большей степени роль Аналитика обусловлена отрицательным влиянием присоединения (на 3,48 %), несколько меньше — положительным влиянием общей мотивированности и отрицательным влиянием доброжелательности (на 2,34 % и 2,19 % соответственно) и меньше всего — незначительным отрицательным влиянием нейротизма (на 0,83 %).
Роль Исполнителя зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 2,9 %. Данная роль характеризуется умеренно высокими показателями доброжелательности и мотивированности. В целом роль Исполнителя незначительно связана с положительным влиянием доброжелательности и мотивированности (на 1,28 % и 1,49 % соответственно).
Роль Гармонизатора зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 22 %. Данная роль характеризуется умеренно высокой доброжелательностью, средними показателями нейротизма и присоединения, умеренно низкими показателями сознательности и открытости новому и очень низкими показателями мотивации власти. В большей степени роль Гармонизатора обусловлена выраженным отрицательным влиянием мотивации власти (на 5,55 %) и выраженным положительным влиянием доброжелательности (6,88 %), несколько меньше — отрицательным влиянием открытости новому (на 4,24 %), положительным влиянием нейротизма (на 2,14 %) и присоединения (на 1,15 %), меньше всего роль Гармонизатора зависит от слабого отрицательного влияния сознательности (на 0,86 %).
Роль Искателя ресурсов зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 5,3 %. Данная роль характеризуется несколько более высокими показателями экстраверсии и присоединения и несколько менее высокими показателями сознательности и мотивированности. В большей степени роль Искателя ресурсов обусловлена положительным влиянием экстраверсии (на 4,08 %) и значительно меньше — слабовыраженным отрицательным влиянием сознательности (на 1,41 %) и мотивированности (на 1,01 %), а также слабовыраженным положительным влиянием присоединения (на 0,99 %).
Роль Завершителя зависит от личностно-мотивационных характеристик суммарно на 13,9 %. Данная роль характеризуется несколько более высокими показателями нейротизма, умеренно высокими показателями сознательности и умеренно низкими показателями экстраверсии и мотивации власти. В большей степени роль Завершителя обусловлена выраженным положительным влиянием сознательности (на 9,2 %), несколько меньше — выраженным отрицательным влиянием экстраверсии (на 4,96 %), еще меньше — умеренным положительным влиянием нейротизма (на 2,02 %) и меньше всего — слабым отрицательным влиянием мотивации власти (на 1,11 %) (табл. 6).
8. Обсуждение результатов
Полученные нами данные о связанности командных ролей и личностных черт, в целом, сопоставимы с данными других исследователей. При этом была обнаружена очевидная связь между ролями в команде и особенностями в структуре мотивации. Наиболее выражена оказалась связь с мотивацией власти, причем только для ролей «Мотиватор», «Координатор» она была положительной (табл. 7), а для ролей «Генератор идей», «Гармонизатор» и «Завершитель» — носила отрицательный характер. С одной стороны, позитивная связанность мотивации власти с ролями, традиционно относящимися к лидерской позиции, хорошо пересекается с результатами наших исследований и наблюдений особенностей мотивационного профиля отечественных руководителей. С другой — интересно, что для ролей, предполагающих интеллектуальную или социальную направленность, мотивация власти имеет не просто нейтральное, а именно противоположное значение, причем если обратить внимание на величину коэффициентов регрессии — то наибольшую в получившихся моделях.
Мотивация присоединения, как связанная с социальными взаимодействиями, оказалась предсказуемо включенной в модель роли «Искатель ресурсов» с положительной связанностью, а вот для роли «Аналитик» она оказалась даже с более значимым и отрицательным значением коэффициента регрессии (табл. 8). Возможное объяснение может лежать в характере роли «Аналитик», предполагающей большую степень индивидуализма и отсутствие необходимости в обязательном кооперативном поведении для успешного выполнения роли.
Мотивация достижения не вошла ни в одну из моделей, хотя и показывала слабые корреляции с ролями «Аналитик», «Исполнитель» (положительные) и «Гармонизатор» (отрицательные) (табл. 5).
Полученные нами регрессионные модели в среднем содержат 3–4 предиктора, относящихся к личностно-мотивационным характеристикам (табл. 9). В целом коэффициенты детерминации в полученных моделях имеют невысокое или низкое значение, при этом для ряда ролей они оказались практически в два раза выше, чем для других. Такое значение R2 для ролей «Гармонизатор» (0,22), «Генератор идей» (0,164), «Мотиватор» (0,148), «Завершитель» (0,139) может говорить о большей связанности с «изначальными», личностными факторами, в отличие от ролей «Координатор» (0,06), «Аналитик» (0,057), «Исполнитель» (0,029) и «Искатель ресурсов» (0,053), для которых, скорее всего, актуальными являются факторы, связанные с обучением и получением соответствующего опыта.
Полученные нами регрессионные модели в среднем содержат 3–4 предиктора, относящихся к личностно-мотивационным характеристикам (табл. 9). В целом коэффициенты детерминации в полученных моделях имеют невысокое или низкое значение, при этом для ряда ролей они оказались практически в два раза выше, чем для других. Такое значение R2 для ролей «Гармонизатор» (0,22), «Генератор идей» (0,164), «Мотиватор» (0,148), «Завершитель» (0,139) может говорить о большей связанности с «изначальными», личностными факторами, в отличие от ролей «Координатор» (0,06), «Аналитик» (0,057), «Исполнитель» (0,029) и «Искатель ресурсов» (0,053), для которых, скорее всего, актуальными являются факторы, связанные с обучением и получением соответствующего опыта.
9. Выводы
- Подтверждается участие мотивационных факторов в формировании ролевого поведения.
- Наибольшей значимостью влияния на формирование ролевого поведения обладает мотивация власти, которая для ряда ролей выступила в качестве положительного предиктора («Мотиватор», «Координатор»), а для других — отрицательного («Генератор идей», «Гармонизатор», «Завершитель»).
- Мотивация присоединения в полученных моделях также выступала в разных направлениях, как положительно («Гармонизатор», «Искатель ресурсов»), так и отрицательно («Аналитик») связываясь с различными ролями.
- Для ролей, где вклад мотивационных факторов составляет порядка половины и сопоставим с вкладом личностных черт (роли «Мотиватор», «Аналитик», «Гармонизатор»), мотивационные факторы становятся весьма важными для выбора распределяемых между членами команды ролями.
- При подборе состава команды рекомендуется прежде всего обратить внимание на носителей ролей с более высокой личностной детерминированностью, а также подготовить командное обучение состава к выполнению ролей, менее связанных с личностными характеристиками.
- Очевидным ограничением данного исследования является отсутствие учета контекстуальных факторов, таких как особенность решаемых командой задач, функциональный или проектный характер деятельности, характер культуры и климата в команде, стиль лидерства и т. п. Авторы планируют учесть эти факторы в своих дальнейших исследованиях.
Еще одним возможным направлением как для исследований, так и для организационных мер по развитию команд могут стать результаты, говорящие о значимой разнице вклада личностно-мотивационных характеристик в разные формы ролевого поведения. Практическим выходом может оказаться дифференцированный подход к поиску/найму и обучению/развитию членов команд, заключающийся в фокусировке усилий по найму носителей ролей с более высокой личностной детерминированностью, а обучения — для ролей, менее связанных с личностными характеристиками.
Список источников
- Авдеева А. П. Регуляторный подход к распределению ролей в команде инноваторов / А. П. Авдеева // Кадровый потенциал инновационного развития : матер. междунар. науч.-практ. конф. (Москва, 5 июня 2020 г.) / МГТУ им. Н. Э. Баумана (Нац. исслед. ун-т). — Москва : [МГТУ им. Н. Э. Баумана (Нац. исслед. ун-т)], 2020. — C. 10–13.
- Белбин Р. М. Команды менеджеров / Р. М. Белбин. — Москва : Манн, Иванов и Фарбер, 2009. — 238 с.
- Гудиев А. В. Имплицитная координация и работа команды / А. В. Гудиев // Психологические исследования. — 2024. — Т. 17, № 93. — С. 6.
- Долгов М. В. Модель «5F» — Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров / М. В. Долгов. — Москва : [б. и.], 2019. — 192 с.
- Долгов М. В. Особенности управленческих команд на государственной гражданской службе / М. В. Долгов // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Государственное и муниципальное управление. — 2018. — Т. 5, № 4. — 365 с.
- Ермолаева М. В. Групповые компетенции проектной команды / М. В. Ермолаева, Ж. М. Кокуева // Мир психологии : науч.-метод. журн. — 2021. — № 4 (107). — С. 147–158. — DOI: 10.51944/2073-8528_2021_4_147
- Ермолаева М. В. К проблеме формирования проектных команд / М. В. Ермолаева, Д. В. Лубовский, Ж. М. Кокуева // Матер. Всерос. науч.-практ. конф. с междунар. участием памяти акад. РАО А. В. Петровского (15–16 окт. 2019 г.). — Москва : [б. и.], 2019. — С. 351–354.
- Ермолаева М. В. Принципы командообразования в проектной деятельности / М. В. Ермолаева, Ж. М. Кокуева, А. В. Погодина // Организационная психология и психология труда. — 2020. — Т. 5, № 3. — С. 103–119.
- Жуков Ю. М. Технологии командообразования / Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев. — Москва : Аспект Пресс, 2008. — 320 с.
- Изучение соотношения типов инновационного поведения и ролей в проектной команде / М. В. Ермолаева [и др.] // Актуальные проблемы психологического знания. — 2020. — № 1–2. — С. 34–45.
- Исследование инновационного потенциала проектной команды / М. В. Ермолаева, Д. В. Лубовский, А. П. Авдеева, Ж. М. Кокуева // Мир психологии : науч.-метод. журн. — 2022. — № 2. — С. 55–70. — ISSN 2073-852.
- Михеев В. А. Команда как социальная страта в политике, государственном управлении современной России: формирование, проблема соответствия / В. А. Михеев // Власть : [журнал]. — 2019. — № 2. — С. 101–106.
- Сафонова Д. А. Формирование команды проекта / Д. А. Сафонова, А. И. Степанова, В. А. Третьякова // Кадровый потенциал инновационного развития : матер. междунар. науч.-практ. конф. (Москва, 5 июня 2020 г.) / М-во науки и высш. образования РФ, ФГБОУ ВО МГТУ им. Н. Э. Баумана. — Москва : [б. и.], 2020. — С. 169–174.
- Селюк А. В. Управление проектной командой / А. В. Селюк, С. С. Денисова. — Тюмень : Изд-во ТГУ, 2013. — 215 с.
- Яценко В. В. Профиль компетенций команды инновационных проектов в концепции контроллинга / В. В. Яценко // Вестн. Южн.-Рос. гос. техн. ун-та (Новочеркас. политехн. ин-та). Серия: Социально-экономические науки. — 2018. — № 2. — С. 41–48.
- Яценко В. В. Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта / В. В. Яценко // Дискуссия. — 2017. — № 6. — С. 64–68.
17. Bales R. F. Interaction process analysis; a method for the study of small groups / R. F. Bales. — Cambridge, Mass. : Addison-Wesley Press, 1950.
18. Benne K. D. Functional roles of group members / K. D. Benne, P. Sheats // The Journal of Social Issues. — 1948. — Vol. 4, No. 2. — P. 42–47.
19. Chuanhao F. The Drivers of Employees' Active Innovative Behaviour in Chinese High-Tech Enterprises / F. Chuanhao // Sustainability. — 2021. — Vol. 13.
20. Fisher S. G. A validation study of Belbin's team roles / S. G. Fisher, T. A. Hunter, W. D. K. MacRosson // European Journal of Work and Organizational Psychology. — 2001. — Vol. 10, No. 2. — P. 121–144.
21. Herlina M. The 5th European International Conference on Industrial Engineering and Operations Management / M. Herlina, R. Hadipoespito, J. Harlianto // Empowering Innovative Team Among Knowledge Workers: McClelland's Needs Theory with Rasch Model Analysis. — Rome : [s. n.], 2022. — P. 653–661.
22. Manning T. A revised model of team roles and some / T. Manning, R. Parker, G. Pogson // Industrial and commercial training. — 2006. — Vol. 38, No. 6. — P. 287–296.
23. Mathieu J. E. Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future / J. E. Mathieu // Journal of Management. — 2008. — Vol. 34. — P. 410–476.
24. Mathieu J. E. Team Role Experience and Orientation: A Measure and Tests of Construct Validity : [journal]. — [S. I.] : Group & Organization Management, 2015. — Vol. 40, No. 1. — P. 6–34.
25. Mumford T. V. Situational judgment in work teams: A team role typology / T. V. Mumford, M. A. Campion, F. P. Morgeson // Situational judgment tests: Theory, measurement, and application / J. A. Weekley, R. E. Ployhart. — Mahwah, NJ : Erlbaum, 2006.
26. Royle M. T. Theory of Needs, Feeling Individually / M. T. Royle, A. T. Hall // International Journal of Management and Marketing Research. — 2012. — Vol. 5, No. 1. — P. 21–42.
27. Salas E. On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments / E. Salas, N. J. Cooke, M. A. Rosen // Human Factors. — 2008. — Vol. 50, No. 3. — P. 540–547.
28. Shchebetenko S. Measurement invariance and sex and age differences of the Big Five Inventory-2: Evidence from the Russian version / S. Shchebetenko, A. Y. Kalugin, A. M. Mishkevich // Assessment. — 2020. — No. 27. — P. 472–486.
29. Stewart G. L. An exploration of member roles as a multilevel linking mechanism for individual traits and team outcomes / G. L. Stewart, I. S. Fulmer, M. R. Barrick // Personnel Psychology. — 2005. — Vol. 58. — P. 343–365.
30. Teams in organizations: From i-p-o models to imoi models / D. R. Ilgen [et al.] // Annual Review of Psychology. — 2005.
31. Team roles: Their relationships to character strengths and job satisfaction / W. Ruch [et al.] // The Journal of Positive Psychology. — 2018. — Vol. 13, No. 2. — P. 190–199.
18. Benne K. D. Functional roles of group members / K. D. Benne, P. Sheats // The Journal of Social Issues. — 1948. — Vol. 4, No. 2. — P. 42–47.
19. Chuanhao F. The Drivers of Employees' Active Innovative Behaviour in Chinese High-Tech Enterprises / F. Chuanhao // Sustainability. — 2021. — Vol. 13.
20. Fisher S. G. A validation study of Belbin's team roles / S. G. Fisher, T. A. Hunter, W. D. K. MacRosson // European Journal of Work and Organizational Psychology. — 2001. — Vol. 10, No. 2. — P. 121–144.
21. Herlina M. The 5th European International Conference on Industrial Engineering and Operations Management / M. Herlina, R. Hadipoespito, J. Harlianto // Empowering Innovative Team Among Knowledge Workers: McClelland's Needs Theory with Rasch Model Analysis. — Rome : [s. n.], 2022. — P. 653–661.
22. Manning T. A revised model of team roles and some / T. Manning, R. Parker, G. Pogson // Industrial and commercial training. — 2006. — Vol. 38, No. 6. — P. 287–296.
23. Mathieu J. E. Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future / J. E. Mathieu // Journal of Management. — 2008. — Vol. 34. — P. 410–476.
24. Mathieu J. E. Team Role Experience and Orientation: A Measure and Tests of Construct Validity : [journal]. — [S. I.] : Group & Organization Management, 2015. — Vol. 40, No. 1. — P. 6–34.
25. Mumford T. V. Situational judgment in work teams: A team role typology / T. V. Mumford, M. A. Campion, F. P. Morgeson // Situational judgment tests: Theory, measurement, and application / J. A. Weekley, R. E. Ployhart. — Mahwah, NJ : Erlbaum, 2006.
26. Royle M. T. Theory of Needs, Feeling Individually / M. T. Royle, A. T. Hall // International Journal of Management and Marketing Research. — 2012. — Vol. 5, No. 1. — P. 21–42.
27. Salas E. On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments / E. Salas, N. J. Cooke, M. A. Rosen // Human Factors. — 2008. — Vol. 50, No. 3. — P. 540–547.
28. Shchebetenko S. Measurement invariance and sex and age differences of the Big Five Inventory-2: Evidence from the Russian version / S. Shchebetenko, A. Y. Kalugin, A. M. Mishkevich // Assessment. — 2020. — No. 27. — P. 472–486.
29. Stewart G. L. An exploration of member roles as a multilevel linking mechanism for individual traits and team outcomes / G. L. Stewart, I. S. Fulmer, M. R. Barrick // Personnel Psychology. — 2005. — Vol. 58. — P. 343–365.
30. Teams in organizations: From i-p-o models to imoi models / D. R. Ilgen [et al.] // Annual Review of Psychology. — 2005.
31. Team roles: Their relationships to character strengths and job satisfaction / W. Ruch [et al.] // The Journal of Positive Psychology. — 2018. — Vol. 13, No. 2. — P. 190–199.