Александр Гудиев
Эффект «TMGT» или «Много хорошо – тоже плохо»
Пост о нелинейных связях, между командной работой и характеристиками состава
Введение
«…Совершенна та добродетель, которая соответствует Среднему…»
Конфуций
В процессе оценки текущего состояния команд, их потенциала развития и потенциала входящих в составы команд сотрудников, мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда команды, состоящие из людей, имеющих высокие оценки по значимым для командной работы личностным и профессиональным характеристикам, не демонстрировали ожидаемой продуктивности. Не уменьшая возможной роли ситуационных, средовых и иных вне- и внутриорганизационных факторов, включая банальные ошибки менеджмента, приводящие к недостаточному раскрытию потенциала состава команды, хочется обратить внимание на роль т.н. эффекта «TMGT» – «too-much-of-a good-thing effect» – эффект «слишком много хорошего». Этот эффект возникает, когда значения обычно положительно влияющих на результат характеристик достигают т.н. «точек перегиба», после которых влияние этих характеристик на результат перестает быть линейно-положительным. Дальнейшее превышение значений (после прохождения точки перегиба), либо перестает приводить к росту полезного результата, либо, наоборот, приводит к ухудшению ситуации (Pierce, J. R., и др., 2013).
Безусловно, сама идея о вреде чрезмерности, мягко говоря, не нова. Её истоки можно обнаружить еще в высказываниях Аристотеля и Конфуция. Последний, например, писал «…совершенна та добродетель, которая соответствует Среднему…». Справедливость идеи о вреде избыточности подтверждается, как на уровне повседневных событий, так и в многочисленных примерах неверных решений разного уровня, приведших к нежелательным, иногда кажущимся парадоксальными результатам. Тем не менее, отставание интереса исследователей к теме баланса качеств, важных в командной работе и лидерстве от общей темы командной работы и лидерства составляет 10-15 лет минимум. Простейший поиск в базе Google Sсholar, по ключевым словам, это подтверждает.
Безусловно, сама идея о вреде чрезмерности, мягко говоря, не нова. Её истоки можно обнаружить еще в высказываниях Аристотеля и Конфуция. Последний, например, писал «…совершенна та добродетель, которая соответствует Среднему…». Справедливость идеи о вреде избыточности подтверждается, как на уровне повседневных событий, так и в многочисленных примерах неверных решений разного уровня, приведших к нежелательным, иногда кажущимся парадоксальными результатам. Тем не менее, отставание интереса исследователей к теме баланса качеств, важных в командной работе и лидерстве от общей темы командной работы и лидерства составляет 10-15 лет минимум. Простейший поиск в базе Google Sсholar, по ключевым словам, это подтверждает.
Набор 1 (ключевых слов): curvilinear effects OR relationships of leadership OR teamwork
Набор 2 (ключевых слов): leadership OR teamwork
Набор 2 (ключевых слов): leadership OR teamwork
Не вдаваясь в причины такого разрыва, предлагаю познакомиться с некоторыми находками, имеющими непосредственное отношение, как к процессу диагностики команды и её состава, так и к эффекту «TMGT» и его возможным проявлением в практике командной работы.
Феномен (синдром) «Аполло»
Описан автором концепции командных ролей Мередитом Белбиным и заключается в том, что команды, состоящие из индивидуумов с высокими показателями аналитического. ума и общими показателями интеллекта могут демонстрировать результативность существенно ниже, чем у команд, состоящих из менее «выдающихся» личностей (Белбин, 2003). Описанный эффект был, прежде всего, связан с фокусировкой членов команды на предъявление и обсуждение точек своих зрений, а не на принятие решений их исполнение. Постоянная демонстрация собственной экспертности и поиск ошибок в идеях коллег заблокировала работу команды и не позволила реализоваться заложенному в ней интеллектуальному потенциалу.
Допустимые недостатки командных ролей
Идея о том, что у каждой из возможных командных ролей есть потенциальные недостатки, связанные с чрезмерной проявленностью роли, была озвучена самим автором модели. Белбин назвал это «допустимыми недостатками» и определил эти недостатки, как своеобразное «продолжение» самой роли (Белбин, 2003). Действительно, если считать командную роль вариантом поведения, устойчиво демонстрируемого в ситуациях взаимодействий, то при чрезмерной выраженности некоторых элементов такого поведения, оно становиться деструктивным по отношению к окружающим и/или результату деятельности. Так, например, мотиваторы могут игнорировать эмоции других членов команды или использовать манипулятивные техники. Исполнители – могут иметь низкую устойчивость не изменениям и неопределённости и недооценивать важность неформальных коммуникаций. Яркие генераторы идей и искатели ресурсов зачастую не ориентированы на исполнение и быстро теряют интерес к известным/старым задачам. Выраженные завершители – демонстрируют черты перфекционизма, не всегда идущего на пользу общему результату и т.п.
Примеры подобных зависимостей для добросовестности (слева) и доброжелательности (справа).
Действительно, крайне выраженная экстраверсия предрасполагает к возможному избыточному доминированию подобного члена команды. Чрезмерное проявление доброжелательности – переходит в конформность и стремление сохранить «позитивную атмосфер» во что бы то ни стало. «Гипердобросовестность» – превратиться в личный перфекционизм и приводить к тому, что член команды начинает ставить качество исполнения своих задач выше общекомандного результата.
Ненадолго вернемся к командным ролям. Если рассматривать склонность к выполнению той или иной командной роли с тем или иным набором личностных характеристик, можно предположить наличие аналогичной перевернутой U-образной зависимости между «проявленностью» ролевого поведения и эффективностью работы в команде. Т.е. не просто «у каждой роли есть побочные психологические эффекты», а существует конкретная «точка перегиба», конкретное цифровое значение при оценки командной роли, сигнализирующее о возможных проблемах у её носителя с остальной командой.
Не исключено, что подобная зависимость характерна не для всех командных ролей. К примеру, возвращаясь к «большой пятерке», нейротизм (neuroticism), входящий в неё, линейно отрицательно связан с работой в группе (Le, H., и др., 2011).Правда открытость новому (openness to experience) – имеет также нелинейную, пусть и не до конца подтвержденную связь (Bozionelos, 2014).
Ненадолго вернемся к командным ролям. Если рассматривать склонность к выполнению той или иной командной роли с тем или иным набором личностных характеристик, можно предположить наличие аналогичной перевернутой U-образной зависимости между «проявленностью» ролевого поведения и эффективностью работы в команде. Т.е. не просто «у каждой роли есть побочные психологические эффекты», а существует конкретная «точка перегиба», конкретное цифровое значение при оценки командной роли, сигнализирующее о возможных проблемах у её носителя с остальной командой.
Не исключено, что подобная зависимость характерна не для всех командных ролей. К примеру, возвращаясь к «большой пятерке», нейротизм (neuroticism), входящий в неё, линейно отрицательно связан с работой в группе (Le, H., и др., 2011).Правда открытость новому (openness to experience) – имеет также нелинейную, пусть и не до конца подтвержденную связь (Bozionelos, 2014).
Личностные черты «Большой пятерки»
За командными ролями, как и за любыми другими вариантами поведения, стоят определенные личностные особенности, делающие это поведение более или менее вероятным. Результаты многочисленных исследований личностных характеристик, относящиеся к т.н. «Большой пятерке личностных черт» (Big Five), говорят о наличии достоверной связи между элементами «большой пятерки» и успешностью в командной работе. Сильнее всего эта связь была установлена для экстраверсии (extraversion), доброжелательности (agreebleness) и добросовестности (conscientiousness) (Driskell, et al., 2006) (Peeters, et al., 2006) (Van Vianen, 2001). При этом, эта связь является нелинейной, имеющей вид «перевернутой U образной кривой» – т.е. до определенной степени выраженности, каждая из этих характеристик повышает успех человека в ситуациях группового взаимодействия, а после прохождения «точки перегиба» – начинает снижать (Borkenau, P., Zaltauskas, K., & Leising, D., 2009) (Le, H., et al., 2011).
Проактивность членов команды и командная результативность
Существуют четкие доказательства того, что проактивность сотрудника повышает его производительность на индивидуальном уровне (Thomas, и др., 2010). При этом, связь между проактивностью и работой в команде носит уже не такой очевидно-линейный характер (Lam, и др., 2018), (Williams, H.M., и др., 2010), т.к. на производительность команды влияет не только вклад отдельных её членов, но и взаимодействие между ними.
По мере того, как «уровень» проактивности в команде повышается с низких до средних значений, растет и эффективность командной работы, т.к. члены команды активнее выявляют проблемы, связанные с работой, предлагают инициативы по их устранению и пр. (Lam, и др., 2018). До какого-то момента, даже при наличии различных идей и вариантов решения, команде удается приходить в согласие по их поводу, выбирая одну из них, или объединяя несколько вариантов в один (Williams, H.M., и др., 2010). Однако, при превышении числа идей и некого «разумного объема активности её членов, команда перестает справляться с интеграцией инициатив и уровень проактивности уже наоборот, начинает мешает функционированию команды.
Еще одним, снижающим командную эффективность следствием высокой проактивности, является возникающая угроза межличностным отношениям. Большая проактивность, как правило, связана с более напористым поведением, тенденцией к доминированию (Grant, A.M., и др., 2011). В ситуации высокой «средней» проактивности большое число активно настаивающих на признание важности именно их идей и предложений членов команды, может способствовать росту конфликтности и наносить ущерб способности команды объединяться и работать как единое целое (Bolino, Mark C., и др., 2017) (Ruixue Zhang, et al., 2020).
По мере того, как «уровень» проактивности в команде повышается с низких до средних значений, растет и эффективность командной работы, т.к. члены команды активнее выявляют проблемы, связанные с работой, предлагают инициативы по их устранению и пр. (Lam, и др., 2018). До какого-то момента, даже при наличии различных идей и вариантов решения, команде удается приходить в согласие по их поводу, выбирая одну из них, или объединяя несколько вариантов в один (Williams, H.M., и др., 2010). Однако, при превышении числа идей и некого «разумного объема активности её членов, команда перестает справляться с интеграцией инициатив и уровень проактивности уже наоборот, начинает мешает функционированию команды.
Еще одним, снижающим командную эффективность следствием высокой проактивности, является возникающая угроза межличностным отношениям. Большая проактивность, как правило, связана с более напористым поведением, тенденцией к доминированию (Grant, A.M., и др., 2011). В ситуации высокой «средней» проактивности большое число активно настаивающих на признание важности именно их идей и предложений членов команды, может способствовать росту конфликтности и наносить ущерб способности команды объединяться и работать как единое целое (Bolino, Mark C., и др., 2017) (Ruixue Zhang, et al., 2020).
Ассертивность лидера и работа команды
Эффект «TMGT» проявляется не только во влиянии индивидуальных особенностей состава команды на её результативность, но и в отношении связи между работой команды и особенностями её лидера, в частности, с его ассертивностью.
Ассертивностью называют способность человека не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно регулировать собственное поведение и отвечать за него, она часто ассоциируется с т.н. уверенным поведением. Ассертивность может проявляться в «континууме» от её слабой выраженности (трактуемой как уступчивость, неуверенность, готовность к «сдаче позиций») до чрезмерной (воспринимаемой в качестве доминирования или, даже, агрессии).
Вопросы взаимосвязи между такими характеристиками в поведении лидера, как активность и напористость исследованы достаточно хорошо. Более того, достаточно давно был установлен факт отрицательного влияния чрезмерного проявления этих особенностей на восприятие лидера командой и различные составляющие её работы (Judge, T.A., et al., 2002).
Приведем в качестве примера результаты исследования взаимосвязи ассертивности лидера и командной работы (Daniel R. Ames, и др., 2007). Многоэтапное (3 шага, 168, 388, 213 участников на соответствующих этапах) исследование в результате показало, что
Ассертивностью называют способность человека не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно регулировать собственное поведение и отвечать за него, она часто ассоциируется с т.н. уверенным поведением. Ассертивность может проявляться в «континууме» от её слабой выраженности (трактуемой как уступчивость, неуверенность, готовность к «сдаче позиций») до чрезмерной (воспринимаемой в качестве доминирования или, даже, агрессии).
Вопросы взаимосвязи между такими характеристиками в поведении лидера, как активность и напористость исследованы достаточно хорошо. Более того, достаточно давно был установлен факт отрицательного влияния чрезмерного проявления этих особенностей на восприятие лидера командой и различные составляющие её работы (Judge, T.A., et al., 2002).
Приведем в качестве примера результаты исследования взаимосвязи ассертивности лидера и командной работы (Daniel R. Ames, и др., 2007). Многоэтапное (3 шага, 168, 388, 213 участников на соответствующих этапах) исследование в результате показало, что
- Между ассертивностью лидеров и их способностью мотивировать, влиять, управлять конфликтами и организовывать командную работу, также, как и
- Между ассертивностью лидеров и тем, насколько команда воспринимала его успешным, желаемым и перспективным была выявлена отчетливая обратная U-образная зависимость
Исследования также показали, что характер нелинейности связей ассертивного поведения лидера разный по отношению к различным группам результатов в команде – разный. Так, эффект «TMGT» существенно сильнее проявлялся в отношении т.н. социально-психологических результатов, чем по отношению не непосредственным (т.н. «инструментальным») результатам работы команд. Причем, если «социальные» результаты сильнее снижались при превышении определенного уровня ассертивности (прохождении «точки перегиба»), то «инструментальные результаты» были более «чувствительны» к низким уровням ассертивности и до определенного момента демонстрировали практически линейную зависимость.
Этическое лидерство и креативность команды
График к результатам работ Shenjiang Mo, и др., 2019 (см. ниже)
Приведем еще один пример криволинейной зависимости особенностей лидерского поведения и командной работы. На этот раз, касающейся т.н. «этического лидерства» (лидерства, основанном на уважении этических убеждений и ценностей, а также достоинства и прав других людей (Michael E. Brown, et al., 2005) и креативности команды.
В отличие от индивидуальной, командная креативность, предполагает необходимость постоянно обмениваться мнениями и знаниями, преодолевать групповую конформность, иногда, идти на определенный риск и противопоставлять своё мнение, мнению руководителя и остальных членов команды (George, J.M., и др., 2007), (Gong, Y., и др., 2013). Примером, поддерживающим подобное поведение, является, прежде всего поведение лидера команды. Что, в свою очередь, является одной из составляющих концепции этического лидерства. Таким образом, можно предположить, что посредством социального научения, лидер, демонстрируя в своем поведении приверженность открытости, доверию, проактивности и готовности к диалогу, будет развивать в команде необходимые для успешной командной креативности установки и помогать формированию полезных для совместного творчества навыков (Trevin˜o, L.K., и др., 2000).
Интересно, что эффекты типа «TMGT» возникают и в ситуации использования концепции этического лидерства. Т.е. при избыточно частой демонстрации лидером моделей такого поведения, у команды может возникнуть своеобразный блок к открытости, доверию и отступлению от строго соответствия формальным стандартам и предписаниям. В некоторых случаях это объясняется превышением объема контроля со стороны лидера за соответствющими поведенческими проявлениями состава команды. В других же – формированием «недостижимого образца» в лице лидера и боязни допустить ошибку при попытке соответствовать такому образцу со стороны членов команды (Stouten, J., et al., 2013).
Интересно, что эта криволинейность зависит также и от степени разобщенности в команде. По данным исследователей, при низкой степени разобщенности, криволинейность зависимости между проявлениями лидера повышается. А в более разобщенных командах, наблюдается слабый, но обратный эффект, который, видимо, обуславливается тем, что увеличение объема «этического влияния» лидера приводит к объединению команды (Shenjiang Mo, и др., 2019).
В отличие от индивидуальной, командная креативность, предполагает необходимость постоянно обмениваться мнениями и знаниями, преодолевать групповую конформность, иногда, идти на определенный риск и противопоставлять своё мнение, мнению руководителя и остальных членов команды (George, J.M., и др., 2007), (Gong, Y., и др., 2013). Примером, поддерживающим подобное поведение, является, прежде всего поведение лидера команды. Что, в свою очередь, является одной из составляющих концепции этического лидерства. Таким образом, можно предположить, что посредством социального научения, лидер, демонстрируя в своем поведении приверженность открытости, доверию, проактивности и готовности к диалогу, будет развивать в команде необходимые для успешной командной креативности установки и помогать формированию полезных для совместного творчества навыков (Trevin˜o, L.K., и др., 2000).
Интересно, что эффекты типа «TMGT» возникают и в ситуации использования концепции этического лидерства. Т.е. при избыточно частой демонстрации лидером моделей такого поведения, у команды может возникнуть своеобразный блок к открытости, доверию и отступлению от строго соответствия формальным стандартам и предписаниям. В некоторых случаях это объясняется превышением объема контроля со стороны лидера за соответствющими поведенческими проявлениями состава команды. В других же – формированием «недостижимого образца» в лице лидера и боязни допустить ошибку при попытке соответствовать такому образцу со стороны членов команды (Stouten, J., et al., 2013).
Интересно, что эта криволинейность зависит также и от степени разобщенности в команде. По данным исследователей, при низкой степени разобщенности, криволинейность зависимости между проявлениями лидера повышается. А в более разобщенных командах, наблюдается слабый, но обратный эффект, который, видимо, обуславливается тем, что увеличение объема «этического влияния» лидера приводит к объединению команды (Shenjiang Mo, и др., 2019).
Заключение
Похожие результаты взаимоотношения различных индивидуальных и поведенческих особенностей лидера, состава команды и командной эффективности были обнаружены также в связи с объемом лидерского контроля и креативности, уровнем внутрикомандного доверия, чувством «мы» и готовностям к инновациям и изменениям и другими группами переменных. Подобные находки, как нам кажется, имеют одновременно несколько практических значений.
Во-первых, каждая из них позволяет улучшить процессы предикции работы команды при проведении соотвествующих диагностических процедур, определить возможные дефициты или, наоборот, увидеть потенциальные риски избыточной представленности в команде тех или иных факторов.
Во-вторых, понимание феномена «TMGT» позволяет сформировать более системный подход к оценке необходимых для командной работы характеристик у состава и лидера и отразить его при составлении индивидуальных и командных планов развития, road-map и т.п.
В-третьих, знание о том, что т.н. «точки перегиба» у многих характеристик (например, ассертивности лидера) являются не абсолютными, а зависят от представленности этой характеристики у состава команды, позволяет выстраивать программы обучения и развития такм образом, чтобы снизить негативный эффект от «TMGT»-феномена.
Во-первых, каждая из них позволяет улучшить процессы предикции работы команды при проведении соотвествующих диагностических процедур, определить возможные дефициты или, наоборот, увидеть потенциальные риски избыточной представленности в команде тех или иных факторов.
Во-вторых, понимание феномена «TMGT» позволяет сформировать более системный подход к оценке необходимых для командной работы характеристик у состава и лидера и отразить его при составлении индивидуальных и командных планов развития, road-map и т.п.
В-третьих, знание о том, что т.н. «точки перегиба» у многих характеристик (например, ассертивности лидера) являются не абсолютными, а зависят от представленности этой характеристики у состава команды, позволяет выстраивать программы обучения и развития такм образом, чтобы снизить негативный эффект от «TMGT»-феномена.
Список источников
Bolino, Mark C., Turnley, William H. и Anderson, Heather J. The dark side of proactive behavior: when being proactive may hurt oneself, others, or the organization [Раздел книги] // Proactivity at work : making things happen in organizations. - New York : Routledge, 2017. - ISBN 978-1-84872-564-5.
Borkenau, P., Zaltauskas, K., & Leising, D. More may be better, but there may be too much: Optimal trait level and self-enhancement bias [Статья] // Journal of Personality. - 2009 г.. - 77. - стр. 825–858.
Bozionelos N., Bozionelos, G., Polychroniou, P., & Kostopou los, K. Mentoring receipt and personality: Evidence for non-linear relationships [Статья] // ournal of Business Research. - 2014 г.. - 67. - стр. 171–181.
Daniel R. Ames и Francis J. Flynn What breaks a leader: the curvilinear relation between assertiveness and leadership [Статья] // Journal of Personality and Social Psychology. - 2007 г.. - 92 (2). - стр. 307–324.
Driskell J.E. [и др.] What makes a good team player? Personality and team effectiveness [Статья] // Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. - 2006 г.. - 10. - стр. 249-471.
George, J.M. и Zhou, J. Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity [Статья] // Academy of Management Journal. - 2007 г.. - 50 (3). - стр. 605–622.
Gong, Y. [и др.] A multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity [Статья] // Academy of Management Journal. - 2013 г.. - 56 (3). - стр. 827–851.
Grant, A.M., Gino, F. и Hofmann, D.A. Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity [Статья] // Academy of Management Journal. - 2011 г.. - 54. - стр. 528–550.
Judge, T.A. [и др.] Personality and leadership: A qualitative and quantitative review [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2002 г.. - 87. - стр. 765–780.
Lam W. [и др.] Does proactive personality matter in leadership transitions? Effects of proactive personality on new leader identification and responses to new leaders and their change agendas [Статья] // Academy of Management Journal. - 2018 г.. - 61. - стр. 245–263.
Le, H. [и др.] Too much of a good thing: Curvilinear relationships between personality traits and job performance [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2011 г.. - 96. - стр. 113–133.
Borkenau, P., Zaltauskas, K., & Leising, D. More may be better, but there may be too much: Optimal trait level and self-enhancement bias [Статья] // Journal of Personality. - 2009 г.. - 77. - стр. 825–858.
Bozionelos N., Bozionelos, G., Polychroniou, P., & Kostopou los, K. Mentoring receipt and personality: Evidence for non-linear relationships [Статья] // ournal of Business Research. - 2014 г.. - 67. - стр. 171–181.
Daniel R. Ames и Francis J. Flynn What breaks a leader: the curvilinear relation between assertiveness and leadership [Статья] // Journal of Personality and Social Psychology. - 2007 г.. - 92 (2). - стр. 307–324.
Driskell J.E. [и др.] What makes a good team player? Personality and team effectiveness [Статья] // Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. - 2006 г.. - 10. - стр. 249-471.
George, J.M. и Zhou, J. Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity [Статья] // Academy of Management Journal. - 2007 г.. - 50 (3). - стр. 605–622.
Gong, Y. [и др.] A multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity [Статья] // Academy of Management Journal. - 2013 г.. - 56 (3). - стр. 827–851.
Grant, A.M., Gino, F. и Hofmann, D.A. Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity [Статья] // Academy of Management Journal. - 2011 г.. - 54. - стр. 528–550.
Judge, T.A. [и др.] Personality and leadership: A qualitative and quantitative review [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2002 г.. - 87. - стр. 765–780.
Lam W. [и др.] Does proactive personality matter in leadership transitions? Effects of proactive personality on new leader identification and responses to new leaders and their change agendas [Статья] // Academy of Management Journal. - 2018 г.. - 61. - стр. 245–263.
Le, H. [и др.] Too much of a good thing: Curvilinear relationships between personality traits and job performance [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2011 г.. - 96. - стр. 113–133.
Michael E. Brown, Linda K. Treviño и David A. Harrison Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing [Статья] // Organizational Behavior and Human Decision Processes. - 2005 г.. - 97 (2). - стр. 117-134.
Peeters M.A.G. [и др.] Personality and team perfor mance: A meta-analysis [Статья] // European Journal of Personality. - 2006 г.. - 20. - стр. 377-396.
Pierce, J. R. и Aguinis, H. The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management [Статья] // Journal of Management. - 2013 г.. - стр. 313-338.
Ruixue Zhang, Anran Li и Yaping Gong Too much of a good thing: Examining the curvilinear relationship between team-level proactive personality and team performance [Статья] // Personnel Psychology. - 2020 г.. - Volume 74, Issue2. - стр. 295-321.
Shenjiang Mo, Chu-Ding Ling и Xiao-Yun Xie The Curvilinear Relationship Between Ethical Leadership and Team Creativity: The Moderating Role of Team Faultlines [Статья] // Journal of Business Ethics. - 2019 г.. - 154. - стр. 229–242.
Stouten, J. [и др.] Can a leader be seen as too ethical? The curvilinear effects of ethical leadership [Статья] // The Leadership Quar terly. - 2013 г.. - 24 (5). - стр. 680–695.
Thomas J. P., Whitman, D.S. и Viswesvaran, C. Employee proactivity in organizations: A comparative meta-analysis of emergent proactive constructs [Статья] // Journal of Occupational and Organizational Psychology. - 2010 г.. - 83. - стр. 275–300.
Trevin˜o, L.K., Hartman, L. P. и Brown, M. Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership [Статья] // California Management Review. - 2000 г.. - 42 (4). - стр. 128–142.
Van Vianen A.E.M. & De Dreu, C.K.W. Personality in teams: Its relations to social cohesion, task cohesion, and team performance [Статья] // European Journal of Work and Organiza tional Psychology. - 2001 г.. - 10. - стр. 97–120.
Williams, H.M., Parker, S.K. и Turner, N. Proactively performing teams: The role of work design, transformational leadership, and team composition [Статья] // Journal of Occupational and Organizational Psychology. - 2010 г.. - 83. - стр. 301–324.
Белбин Р. Мередит Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач [Книга]. - Москва : HIPPO, 2003. - стр. 303.
Peeters M.A.G. [и др.] Personality and team perfor mance: A meta-analysis [Статья] // European Journal of Personality. - 2006 г.. - 20. - стр. 377-396.
Pierce, J. R. и Aguinis, H. The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management [Статья] // Journal of Management. - 2013 г.. - стр. 313-338.
Ruixue Zhang, Anran Li и Yaping Gong Too much of a good thing: Examining the curvilinear relationship between team-level proactive personality and team performance [Статья] // Personnel Psychology. - 2020 г.. - Volume 74, Issue2. - стр. 295-321.
Shenjiang Mo, Chu-Ding Ling и Xiao-Yun Xie The Curvilinear Relationship Between Ethical Leadership and Team Creativity: The Moderating Role of Team Faultlines [Статья] // Journal of Business Ethics. - 2019 г.. - 154. - стр. 229–242.
Stouten, J. [и др.] Can a leader be seen as too ethical? The curvilinear effects of ethical leadership [Статья] // The Leadership Quar terly. - 2013 г.. - 24 (5). - стр. 680–695.
Thomas J. P., Whitman, D.S. и Viswesvaran, C. Employee proactivity in organizations: A comparative meta-analysis of emergent proactive constructs [Статья] // Journal of Occupational and Organizational Psychology. - 2010 г.. - 83. - стр. 275–300.
Trevin˜o, L.K., Hartman, L. P. и Brown, M. Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership [Статья] // California Management Review. - 2000 г.. - 42 (4). - стр. 128–142.
Van Vianen A.E.M. & De Dreu, C.K.W. Personality in teams: Its relations to social cohesion, task cohesion, and team performance [Статья] // European Journal of Work and Organiza tional Psychology. - 2001 г.. - 10. - стр. 97–120.
Williams, H.M., Parker, S.K. и Turner, N. Proactively performing teams: The role of work design, transformational leadership, and team composition [Статья] // Journal of Occupational and Organizational Psychology. - 2010 г.. - 83. - стр. 301–324.
Белбин Р. Мередит Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач [Книга]. - Москва : HIPPO, 2003. - стр. 303.