Когда «Я» меняется на «Мы»

Центральная идея теорий самокатегоризации и социальной идентичности заключается в том, что по мере развития отношений в группе и между человеком и группой (командой) происходит следующий сдвиг: группа перестает быть внешним элементом по отношению к человеку, интериоризируется и включается в его понятие «я». Эта новая «я/мы»-концепция человека основывается на его знании о своей принадлежности к группе, эмоционально-окрашенном значении этой принадлежности и понимании, что эта принадлежность для него означает (Tajfel, 1982). Исходя из этого понимания, можно сказать, что командная идентичность состоит из 1) когнитивного, 2) оценочного и 3) аффективного компонентов (Ellemers, и др., 1999).
Когнитивный компонент включает в себя смыслы, убеждения, цели и другие конструкты, общие для людей, принадлежащих к определенной группе (команде). Оценочная часть идентичности формируется на основании общих суждений и оценок и, в свою очередь, влияет на самооценки членов команды. Аффективный компонент относится к аффективно–эмоциональной связи между индивидом и командой (Solansky, 2011).

Процессы формирования групповой идентичности происходят, как дедуктивным, так и индуктивным путём (Postmes, и др., 2005). В первом случае, благодаря механизмам межгруппового сравнения, различие с «другими» по какому-то всем известному существующему признаку подчеркивается, сходства – сводятся к минимуму, усиливая, тем самым уникальность «мы» и обособленность от «них». Например, «...мы (в отличие от остальных команд) – команда изменений, мы наиболее проактивны и настойчивы, мы собраны из лучших представителей своих специальностей для проведения важного для организации проекта».

Индуктивный процесс, основывается на объединении группы вокруг какого-либо атрибута, ценности, нормы, признаваемой важной всеми членами группы. Это сближение происходит в процессе предъявления и обсуждения позиций и отношений членами группы, как результат формирования общего понимания сути и значимости объединяющего элемента. Команда из предыдущего примера могла бы также заявить: «…нас объединяет стремление к развитию, готовность к взвешенному риску и открытость к новым знаниям и отношениям». Как мы можем увидеть, индуктивные и дедуктивные пути не конкурируют между собой, а, наоборот, действуют совместно, формируя феномен идентичности.

В процессе развития командной идентичности действует и еще один важный цикл взаимосвязанных и взаимоподдерживающих влияний. С одной стороны, человек, осознавая свою принадлежность к группе, начинает всё больше и больше себя с ней отождествлять. С другой – сама группа, в процессе совместного обсуждения происходящего, постоянно уточняет – в чем же заключается её коллективная сущность и, тем самым влияет на индивидуальное восприятие группы отдельными её членами (Ashforth, и др., 2011).

Как же происходит развитие командной идентичности, что влияет на эти процессы и что лидер команды или консультант должен делать для управления этим процессом?

С точки зрения организации, «смысл существования» команды заключается в достижении поставленных целей. Именно командные цели (а также, миссия, смыслы, общее видение) являются тем «цементом», который соединяет в команде порой очень в остальном разных людей и именно цели, общие для всех членов команды   являются источником энергии для совместного движения вперед и преодоления различных проблем. Очевидно, что командная миссия и командные цели явились областями, в которых поиски источников командной идентичности проводились очень активно. Действительно, была обнаружена четкая связь между формированием общей, разделяемой, вдохновляющей и ясной миссией и развитием командной идентичности (Dionne, и др., 2004). Четкие командные цели, согласованные с миссией команды с одной стороны и со стратегией организации с другой – также напрямую влияют на развитие командной идентичности и приверженности, а впоследствии, и на результативность команды. (Sivunen, 2006).

Развитие сплоченности и эмоционального принятия друг друга членами команды является еще одним из механизмов развития командной идентичности. Стремление людей к определенности и позитивности в самооценке, побуждает отождествляющего себя с группой человека, искать и находить позитивные черты в группе и других её членах, поддерживая свою самоидентификацию. Т.е. формируя у членов команды позитивное восприятие самой команды и входящих в неё людей, лидер, тем самым, облегчает задачу формирования командной идентичности, используя естественное стремление людей отождествлять себя с лучшими (Lewis, и др., 2003).

С практической точки зрения, наибольшей актуальностью обладает вопрос: связанна ли идентичность команды с её эффективностью? Какой характер носит эта связь: прямой или опосредованный? Есть ли еще какие-либо переменные, действующие совместно с идентичностью? Какую модель оценки командной эффективности использовать?

Начнем с последнего пункта – выбора модели (и метрик) оценки эффективности. При проведении исследований в этой области, одной из наиболее часто используемых моделей является модель Хакмана (Hackman, 1987). В неё входят три критерия эффективности команды: 1) аффективные реакции, связанные с командной работой; 2) жизнеспособность команды; 3) объективно и субъективно оцениваемые результаты работы команды. С точки зрения первого критерия, команда эффективна, когда её деятельность удовлетворяет личные потребности членов команды и вызывает положительные эмоциональные реакции, удовлетворенность от работы в команде. Критерий жизнеспособности команды связан с тем, что входящие в неё люди и дальше готовы работать в этом же составе. Этот критерий ориентирован на жизнеспособность, связанную с сохранением команды как единого целого.

Результативность оценивается по объективным, количественным показателям производительности команды и, по той оценке, эффективности, которую могут дать, связанные с командой стороны – менеджеры, клиенты, аудиторы. Исходя из анализа источников, чаще всего используются такие критерии, как удовлетворенность и производительность команд.
С точки зрения своего влияния на результативность команд, командная идентичность положительно связана с ней, чаще выступая в роли медиатора, воздействуя на ряд других командных механизмов и состояний. Среди обнаруженных разными авторами связей, чаще всего упоминаются перечисленные ниже.

1. Опосредованное влияние на продуктивность через удовлетворенность работой (преимущественно за счет аффективного компонента идентичности) (Johnson, et al., 2006), (Van Kippenberg, et al., 2000).
2. Посредством влияния на сплоченность (Mullen, и др., 1994).
3. Посредством влияния на индивидуальную мотивацию членов команды (Fiol, и др., 2005), (Van Kippenberg, и др., 2000).
4. За счет смягчения деструктивных проявлений (в т.ч. конфликтности), правильным производственным и организационным поведением (Van Dick, и др., 2004) и стимулированию конструктивной инициативности (Syna Desivilya, и др., 2005), готовности к сверхнормативной активности, выходу за рамки формального «служебного долга» (Van der Vegt, et al., 2003).
5. За счет большей готовности к обмену знаниями и оказанием поддержки коллегам (Ellemers, и др., 2013). Причем, что интересно, в мультидисциплинарных командах с низкой командной идентичностью разнообразие экспертных знаний было отрицательно связано с командным обучением и производительностью. В тех же командах, где командная идентичность была высокой эта взаимосвязь была положительной (Van der Vegt, et al., 2005). Т.е. командная идентичность являлась стимулом к обмену знаниями между экспертами, а её отсутствие, напротив, этот обмен блокировало.

Существуют также данные о прямой связи между командной идентичностью и производительностью, как в экспериментальных условиях  (Van Dick, и др., 2009), так и в «полевых» исследованиях (Vogel, и др., 2001).

В качестве практических выводов можно постулировать, что развивая командную идентичность, лидеры команд и консультанты могут повысить эффективность своих команд. Эта возросшая эффективность проявится, как непосредственно в росте производительности, так и в изменении командного климата. Члены команды с высокой степенью идентичности менее склонны к конфликтам, эгоистичному поведению, другим формам деструктивных проявлений. Они с большей готовностью предпринимают дополнительные усилия, обмениваются значимой информацией, проявляют инициативу. Развитию идентификации способствуют:

1. Проясненность миссии, целей и объединяющих команду смыслов
2. Согласованность командных целей с организационными
3. Разумное культивирование позитивных самооценок, как по отношению к самой команде, так и в отношении конкретных её членов.
4. Развитие принятия друг друга, осознания близости интересов между членами команды

Стоит также помнить и о влиянии командной идентичности на организацию. Сильное отличие норм и принципов команды от норм и принципов организации, выстраивание барьеров «мы-они» внутри команды может нанести ущерб последней (Van Kippenberg, и др., 2000). Вследствие с этим, следует соблюдать баланс, способствуя идентификации команды и развитию чувства «мы» для того, чтобы члены команды не теряли ощущения принадлежности к организации и не ставили интересы команды выше общеорганизационных.