Личностные характеристики удаленных сотрудников
Кому из дома работать хорошо?
Как говориться: «Нет худа без добра». Короновирусно-карантинный кризис дал новый импульс всем, связанным с «дистантом» темам: и удаленному обучению, и удаленной работе. Причем, если раньше, чаще встречались задачи организации работы в коллективах, которые сразу создавались как удаленные, то сейчас приоритет за задачами перевода на «удаленку» сотрудников, ранее работавших в офисе. Логично, что и наиболее актуальные вопросы звучат, как: «а смогут ли?», «а кого переводить первым?», «а как обеспечить эффективность удаленной работы?» и т.п.
Данный пост посвящен ответам на некоторые из этих вопросов. Где-то они (ответы) будут основываться на описанном опыте других организаций, где-то – на собственных наблюдениях, где-то – на исследованиях особенностей удаленной работы. В любом случае – перечень возможных идей не окончателен и, точно, не является универсальным. Каждая из организаций, каждый из сотрудников и руководителей – уникален и, соответственно, требует во многом индивидуального решения.
Тем не менее, можно выделить несколько идей, связанных с индивидуально-психологическими особенностями сотрудников и определяющих большую или меньшую сложность их адаптации к удаленной работе.
Вероятность успешной удаленной работы повышается, если у сотрудника развиты:
1) Черты, определяемые в индикаторе High Potential Trait Inventory (HPTI), как:
Эффективные удаленные сотрудники, как правило, показывали превосходство по этим показателям. При этом, такая черта из шестёрки, описываемых в HPTI черт, как «Соревновательность» имеет обратную корреляцию с готовностью к удаленной работе [1]. Видимо, в силу того, что соревноваться (и, соответственно, получать мотивационное подкрепление от побед) при работе дома – не с кем.
Кстати, в связи со схожими причинами, такая черта, как «Нарциссизм» (из т.н. «Тёмной триады», Dark Triad), которая при работе в коллективе увеличивает стрессоустойчивость, при работе «соло», наоборот, снижает продуктивность [2].
Продолжая тему «Тёмной триады» – высокие показатели по шкале «Психопатия» также не способствуют продуктивности в удаленной работе, т.к. напрямую связаны с импульсивностью и низким самоконтролем.
2) «Когнитивно-обусловленное доверие». Выделяется два типа доверия, возникающего у сотрудника по отношению к руководителю и влияющего на его продуктивность. Аффективно-обусловленное – связанное с положительными эмоциями в ответ на заботу и отношение со стороны руководителя. И, собственно, когнитивно-обусловленное, «рассудочное», основанное, грубо говоря, на уверенности в знаниях и профессионализме руководителя. Именно этот второй тип доверия преобладает в продуктивных взаимоотношениях руководитель-удаленный сотрудник [3].
3) «Автономность» (как внутренний контроль за поведением) и «Эмоциональная стабильность» – пара личностных черт, отчетливо связанных с готовностью к «телеработе» [4]. Причем, на первый взгляд, именно эмоциональная нестабильность кажется возможным затруднением для работы в офисе, при которой предполагается тесный контакт с другими людьми. Однако, как показывают исследования и наблюдения, эмоционально нестабильные люди как раз хуже справляются со сложными рабочими ситуациями, когда оказываются с ними «наедине», без возможности получить поддержку от коллег и/или руководителя.
В свете предыдущего пункта, интересно мнение автора соответствующего исследования [4]: «…если кто-то плохо справляется со стрессом в офисе, он вряд ли хорошо справится и дома. Если кого-то легко переутомить или он бурно реагирует на задачи и сложности в офисе, вряд ли от него стоит ожидать эффективной удаленной работы и умения справляться с этой ответственностью и стрессом…». Сотрудники с низкой степенью автономности и эмоциональной стабильности перед выходом в «удаленный формат» нуждаются в дополнительном обучении, чрезвычайно четком определении задач и ожидаемых результатов, а в процессе удаленной работы – в регулярном личном (пусть и виртуальном) общении с руководителем или наставником/куратором.
4) «Коммуникативные навыки» vs. «Экстраверсия». Как это не странно, но такие личностные черты, как «экстраверсия»-«интраверсия» имеют небольшое влияние на прогноз успешности удаленной работы [5]. На первый план в этом пункте выступают навыки устной и письменной коммуникации, как таковые [6]. Сотрудники, имеющие низкие показатели по этой категории навыков, при переводе на удаленную работу существенно снижали свою продуктивность, как из-за непосредственных «сбоев» при взаимодействии с руководителем, так и из-за невозможности полноценно участвовать в работе команды. По словам одного из авторов исследования, «общение – это кислород для распределенной компании».
Перечисленные выше черты необходимо принимать во внимание при переводе сотрудников на удаленную работу. Они могут определять:
1. Ian MacRae and Roberta Sawatzky. «Remote Working & Personality Research». January 2020
2. Lyons, M., Evans, K., & Helle, S. (2019). «Do «Dark» Personality Features Buffer Against Adversity? The Associations Between Cumulative Life Stress, the Dark Triad, and Mental Distress». SAGE Open. January 14, 2019.
3. Washington, Michel G., «Trust and Project Performance: The Effects of Cognitive-Based and Affective-Based Trust on Client-Project. Manager Engagements» (2013). Master of Science in Organizational Dynamics Theses. 67.
4. Sara Jansen Perry, Cristina Rubino & Emily M. Hunter (2018) «Stress in remote work: two studies testing the Demand-Control-Person model». European Journal of Work and Organizational Psychology, 27:5, 577-593.
5. Clark, L., Karau, S., & Michalisin, M. (2012). «Telecommuting attitudes and the Big Five personality dimensions». Journal of Management Policy and Practice, 13, 31-46.
6. Gabriela Molina. «Could Remote Working Improve Collaboration». Distant Job Blog, February 7, 2020
Данный пост посвящен ответам на некоторые из этих вопросов. Где-то они (ответы) будут основываться на описанном опыте других организаций, где-то – на собственных наблюдениях, где-то – на исследованиях особенностей удаленной работы. В любом случае – перечень возможных идей не окончателен и, точно, не является универсальным. Каждая из организаций, каждый из сотрудников и руководителей – уникален и, соответственно, требует во многом индивидуального решения.
Тем не менее, можно выделить несколько идей, связанных с индивидуально-психологическими особенностями сотрудников и определяющих большую или меньшую сложность их адаптации к удаленной работе.
Вероятность успешной удаленной работы повышается, если у сотрудника развиты:
1) Черты, определяемые в индикаторе High Potential Trait Inventory (HPTI), как:
- «Добросовестность» (в сочетании с самоконтролем и глубиной анализа)
- «Адаптируемость»
- «Любопытство»
- «Готовность к риску» (в отношении «выхода из зоны комфорта»)
Эффективные удаленные сотрудники, как правило, показывали превосходство по этим показателям. При этом, такая черта из шестёрки, описываемых в HPTI черт, как «Соревновательность» имеет обратную корреляцию с готовностью к удаленной работе [1]. Видимо, в силу того, что соревноваться (и, соответственно, получать мотивационное подкрепление от побед) при работе дома – не с кем.
Кстати, в связи со схожими причинами, такая черта, как «Нарциссизм» (из т.н. «Тёмной триады», Dark Triad), которая при работе в коллективе увеличивает стрессоустойчивость, при работе «соло», наоборот, снижает продуктивность [2].
Продолжая тему «Тёмной триады» – высокие показатели по шкале «Психопатия» также не способствуют продуктивности в удаленной работе, т.к. напрямую связаны с импульсивностью и низким самоконтролем.
2) «Когнитивно-обусловленное доверие». Выделяется два типа доверия, возникающего у сотрудника по отношению к руководителю и влияющего на его продуктивность. Аффективно-обусловленное – связанное с положительными эмоциями в ответ на заботу и отношение со стороны руководителя. И, собственно, когнитивно-обусловленное, «рассудочное», основанное, грубо говоря, на уверенности в знаниях и профессионализме руководителя. Именно этот второй тип доверия преобладает в продуктивных взаимоотношениях руководитель-удаленный сотрудник [3].
3) «Автономность» (как внутренний контроль за поведением) и «Эмоциональная стабильность» – пара личностных черт, отчетливо связанных с готовностью к «телеработе» [4]. Причем, на первый взгляд, именно эмоциональная нестабильность кажется возможным затруднением для работы в офисе, при которой предполагается тесный контакт с другими людьми. Однако, как показывают исследования и наблюдения, эмоционально нестабильные люди как раз хуже справляются со сложными рабочими ситуациями, когда оказываются с ними «наедине», без возможности получить поддержку от коллег и/или руководителя.
В свете предыдущего пункта, интересно мнение автора соответствующего исследования [4]: «…если кто-то плохо справляется со стрессом в офисе, он вряд ли хорошо справится и дома. Если кого-то легко переутомить или он бурно реагирует на задачи и сложности в офисе, вряд ли от него стоит ожидать эффективной удаленной работы и умения справляться с этой ответственностью и стрессом…». Сотрудники с низкой степенью автономности и эмоциональной стабильности перед выходом в «удаленный формат» нуждаются в дополнительном обучении, чрезвычайно четком определении задач и ожидаемых результатов, а в процессе удаленной работы – в регулярном личном (пусть и виртуальном) общении с руководителем или наставником/куратором.
4) «Коммуникативные навыки» vs. «Экстраверсия». Как это не странно, но такие личностные черты, как «экстраверсия»-«интраверсия» имеют небольшое влияние на прогноз успешности удаленной работы [5]. На первый план в этом пункте выступают навыки устной и письменной коммуникации, как таковые [6]. Сотрудники, имеющие низкие показатели по этой категории навыков, при переводе на удаленную работу существенно снижали свою продуктивность, как из-за непосредственных «сбоев» при взаимодействии с руководителем, так и из-за невозможности полноценно участвовать в работе команды. По словам одного из авторов исследования, «общение – это кислород для распределенной компании».
Перечисленные выше черты необходимо принимать во внимание при переводе сотрудников на удаленную работу. Они могут определять:
- Очередность перевода в «удаленный» режим
- Выбираемые руководителем форматы постановки задач и «контроля»
- Дополнительное обучение, предшествующее переводу на «дистант» или осуществляемое во время адаптационного периода
- Объем обратной связи от руководителя, её содержание и регулярность
- Необходимость регулярного личного общения или формирования пар наставник/куратор-сотрудник
1. Ian MacRae and Roberta Sawatzky. «Remote Working & Personality Research». January 2020
2. Lyons, M., Evans, K., & Helle, S. (2019). «Do «Dark» Personality Features Buffer Against Adversity? The Associations Between Cumulative Life Stress, the Dark Triad, and Mental Distress». SAGE Open. January 14, 2019.
3. Washington, Michel G., «Trust and Project Performance: The Effects of Cognitive-Based and Affective-Based Trust on Client-Project. Manager Engagements» (2013). Master of Science in Organizational Dynamics Theses. 67.
4. Sara Jansen Perry, Cristina Rubino & Emily M. Hunter (2018) «Stress in remote work: two studies testing the Demand-Control-Person model». European Journal of Work and Organizational Psychology, 27:5, 577-593.
5. Clark, L., Karau, S., & Michalisin, M. (2012). «Telecommuting attitudes and the Big Five personality dimensions». Journal of Management Policy and Practice, 13, 31-46.
6. Gabriela Molina. «Could Remote Working Improve Collaboration». Distant Job Blog, February 7, 2020