Имплицитная координация и работа команды

Как уже говорилось выше, координация относится к основным процессам командной работы. Ее можно определить как «…организацию последовательности и сроков выполнения взаимозависимых действий в команде...» [Marks и др, 2001, c.363]. Отсутствие или недостаточное качество координации являются наиболее частыми причинами снижения командной производительности, вплоть до степени, когда результаты команды оказываются ниже, чем в случае индивидуального выполнения работ тем же количеством человек [Steiner, 1972; Fiore и др., 2003].

Существует несколько различных концепций, объясняющих, как может быть организована координация в команде. В большинстве случаев в качестве основных механизмов координации определялись планирование (включающее декомпозицию задач, составление графиков, описание процедур и т. п.) и коммуникация (информирующая рабочая, неформальная коммуникация, коммуникация в виде обратной связи и т. п.) [Espinosa и др., 2004]. И хотя явная координация по-прежнему считается ключевым фактором командной работы, в последние годы была отмечена важность и неявной, имплицитной координации.

Началом системного изучения феномена имплицитной координации можно считать работы Дэвида Кляймана и Даниэля Серфати, в которых изучались стратегии адаптивной командной координации. В ходе исследования было обнаружено, что в успешных командах, по мере возрастания сложности задач и снижения доступного для их решения времени, снижался объем коммуникаций и возрастало число инициативных действий, направленных на поддержку друг друга. Они интерпретировали это как переход от явной координации к неявной, и одним из объяснений появления подобной стратегии предположили наличие в команде «…общих ментальных моделей, позволяющих предвидеть потребности друг друга в ресурсах и действиях…» [Kleinman, Serfaty, 1989, c.24].

После нескольких лет продолжения исследования адаптации команд к стрессу, Дэниел Серфати с соавторами сформулировал один из выводов своей работы следующим образом: «Неявная координация основывается на предвосхищении потребностей других членов команды в информации и ресурсах. Это предвосхищение основано на знании и применении ментальных моделей коллег по команде, лидера команды или в результате использования общего для всех членов команды ментального образа ситуации» [Serfaty и др., 1993, c.1229]. Результаты исследований показали, в том числе, что успешные команды в стрессовых условиях меняют модель внутрикомандной коммуникации и координации. В частности, значительно усиливаются инициативные и проактивные варианты взаимодействия, предоставления ресурсов, обратной связи и т. п., что авторы интерпретировали как свидетельство неявной координации командной работы.

Последующие исследования подтвердили факт изменения моделей координации в ситуациях высокого напряжения и недостатка времени. С одной стороны, было выявлено снижение объема координирующей коммуникации даже при сохранении общего объема общения у успешных команд (у недостаточно или среднеуспешных – наоборот, повышение) [Waller и др., 2004]. С другой стороны – установлен факт предвосхищающих действий и обмена информацией перед ситуациями роста нагрузки и стресса, а также увеличение инициативных действий в команде в момент наибольших нагрузок [Stout и др., 1999].

Эффекты неявной координации обнаруживались как в командах, обслуживающих сложные и динамичные технологические процессы (летчики, диспетчеры, команды операторов атомных станций), так и в командах специалистов и менеджеров, включая управленческие команды. Этот факт диктует повышенный интерес и расширяет потенциальные области применения знаний о неявной координации в наше время, характеризующееся ростом скорости событий, постоянными изменениями и высоким уровнем неопределенности.

В современной отечественной научной и научно-практической литературе, посвященной вопросам командной работы, достаточно много внимания уделяется организации командных процессов (целеполагание, планирование, исполнение, контроль, обучение, рефлексия и т. п.), командному лидерству (стили поведения, особенности личностной и мотивационной сферы), индивидуальным особенностям членов команды (ролевое поведение, личностные черты и т. п.). При этом сравнительно мало работ, посвященных т. н. возникающим состояниям[1] – ментальным моделям, системе трансактивной памяти команды и, в том числе, неявной координации. Задачей работы авторы видят обобщение существующих на данный момент представлений о сущности и механизмах неявной координации командной работы и предложение этого направления для изучения отечественными исследователями и практиками.

[1] Возникающие состояния (emergent states) – когнитивные, аффективные или поведенческие феномены, возникающие в результате взаимодействия членов команды и, в свою очередь, влияющие на командные процессы. Например, ментальные модели, сплоченность, командный климат и т. п.

Для того, чтобы лучше понять, что же именно включает в себя неявная координация, какое поведение членов команды к ней относится, а какое – нет, предлагаем рассмотреть следующие идеи.

Имплицитная координация предполагает наличие члена или членов команды, инициирующих координацию, или тех, на кого направлены их координирующие воздействия. Т. е. всегда есть тот, кто (а) без предварительного обсуждения, инициативно и часто проактивно совершает действия, имеющие свой целью координацию усилий, и тот, (б) с кем осуществляется координация.

При осуществлении неявной координации выделяются следующие шаги: (а) произвольный член команды, без явного запроса от другого члена команды, инициирует процесс координации; (б) член команды, на которого направлено это действие, распознает поведение своего коллеги по команде и (в) использует это координирующее действие для улучшения своей (или общей) работы [Hoeft, 2006].

Как видно, при описании имплицитной координации делается определенный акцент на «получателе» координирующего поведения. В этом пункте проявляется различие между неявной координацией и подстраховывающим поведением (backing up behavior).

Подстраховывающее поведение предполагает: (а) оказание помощи нуждающимся членам команды и (б) признание этой помощи с их стороны [Smith-Jentsch, и др., 2000]. В случае же с неявной координацией, необходимо не просто действие и его признание, но и использование поддержки и улучшение производительности как результат координации. Описанную последовательность событий можно представить в виде следующей схемы (рис. 1):

Инициативное координирующее действие может быть любым по форме (коммуникация, поведенческий акт, передача ресурсов и т. п.) и при этом наблюдаемым со стороны «адресата» этого действия, имеющим возможность запустить ответные поведенческие реакции. Адресат координирующего действия должен быть готов увидеть его, распознать и правильно интерпретировать. Эти два шага обычно прямо не наблюдаемы, и часто могут быть оценены только по ответной реакции адресата. Считается, что в распознавании и, особенно, корректной интерпретации большую роль играют общие ментальные модели команды [Hoeft, 2006], особенно те их составляющие, которые участвуют в формировании ситуационной осведомленности. Общее понимание текущей ситуации, особенностей задач и друг друга повышают вероятность правильного толкования неявной координации и выбора более адекватного ситуации варианта поведенческих реакций.

Рассмотрим имеющиеся на сегодня данные о механизмах имплицитной координации, полученные в результате проводившихся исследований.

Ментальные модели команды (Team Mental Models, TMM)
С самого начала изучения неявной координации было высказано предположение о том, что неявная координация основывается на общих (командных) ментальных моделях [Serfaty и др., 1993; Cannon-Bowers и др., 1993; Stout и др., 1999]. Что же представляет собой этот конструкт?

Конструкции общих ментальных моделей (Shared Mental Models, SMMs), а позднее и командных ментальных моделей (Team Mental Models, TMM) основаны на теориях индивидуальных ментальных моделей, создаваемых и используемых человеком для интеграции различных аспектов окружающего мира. Индивидуальные модели включают в себя как отдельные «элементы знаний», так и системы связей между этими «элементами» [Shavelson, 1974]. Ментальные модели служат человеку для описания целей и структуры системы, в которой он находится, а также описания функционирования этой системы в настоящем и будущем состоянии [Rouse и др., 1986].

Важным шагом в изучении этого феномена стало предложение конструкции общих ментальных моделей Кэннон-Бауэром в 1990 году [Cannon-Bowers и др., 1990] и формулирование трех основных функций SMMs [Rouse и др., 1992]: 1) Описание (Description) – позволяет членам группы схожим образом воспринимать информацию о системе, отвечая на вопрос: «Каково предназначение/цели системы?»; 2) Объяснение (Explanation) – помогает понять детали процедур, процессов, результатов, отвечая на вопросы: «Какова природа, структура и состояние системы?» и «От чего зависит функционирование системы?»; 3) Прогнозирование (Prediction) – помогает одинаково предвидеть последствия одних и тех же действий, отвечая на вопросы: «Каким будет состояние системы в будущем» и «Как эти изменения повлияют на систему и ее результаты» [Rouse и др., 1992; Shafique и др., 2020].

Позднее было проведено уточнение в применении именно к командной работе и было предложено использовать понятие командных ментальных моделей (TMMs)
[Cannon-Bowers и др., 1998]. Основная идея при этом сохранилась – эффективность работы команды зависит от того, насколько схоже члены воспринимают задачу и насколько хорошо они осведомлены друг о друге.

В общем виде, ментальные модели команды можно разделить на две большие группы: 1) «Модели задачи», содержащие информацию об особенностях решаемых задач, их условиях и тех инструментах, процедурах, регламентах, которые используются в работе; 2) «Модели команды», содержащие информацию о членах команды (компетенции, личностные особенности и т. п.) и о принятых процедурах взаимодействия, нормах, процессах [Mathieu и др., 2000]. В последние 10-15 лет растет число исследований, включающих в ментальные модели также информацию о стратегии, временных условиях, текущей ситуации и командном членстве [Mohammed и др., 2017]. Фактически, одновременно в команде представлено и используются несколько моделей, адекватность, общность и обновляемость которых и определяет значительную часть ее эффективности.

Для понимания разнообразия типов общих ментальных моделей может быть полезной приведенная ниже компилятивная схема, созданная на основании различных исследований и сводящая «воедино» разные типы общих ментальных моделей (рис. 2) [Shafique и др., 2020]:

Несмотря на то, что авторы схемы рассматривали ментальные модели в применении к проектной деятельности, данная схема вполне адекватно отражает структуру TMMs и для команд других типов.

Формирование и развитие ментальных моделей команды происходит по мере того, как члены команды приобретают знания о задаче, инструментах, друг друге, командных процессах и т. п. Существенный вклад в развитие ментальных моделей команды создают различного рода командные встречи, дискуссии, процессы совместного обучения, коллективной выработки/принятия решений – т. е. те активности, в ходе которых происходят предъявление и согласование индивидуальных знаний, взглядов, позиций [Rico и др., 2008; Mohammed и др., 2017].

Хотя у большинства исследователей неявной координации существует консенсус о ее связи с ментальными моделями команды, существует ряд моментов, затрудняющих понимание этой связи.

1) Содержание моделей.
Несмотря на то, что типология ментальных моделей создана, не существует общего соглашения, которое бы определяло, какая именно информация в них включается и в каком виде она должна быть представлена. Одно из последствий этого – сложность сравнения результатов различных исследований [Mohammed и др., 2010]. Это означает, что возможны ситуации, когда в различных исследованиях могут быть зафиксированы противоположные варианты связей между ментальными моделями команды и, например, ее результативностью. Для преодоления этой сложности необходимо, как минимум, сообщать/принимать во внимание содержание моделей исследуемых команд, особенно при проведении сравнения результатов исследований.

2) Понимание «общности» ментальных моделей.
Вторым аспектом общих ментальных моделей, который по-разному интерпретировался разными авторами и затруднял сравнение, было понимание авторами того, что именно в моделях знаний определяется как «общее» и как эту «общность» можно измерять. Существует по меньшей мере две конкурирующих точки зрения на то, что может означать понятие «общие модели»: (а) общие/перекрывающие модели – когда вся «информационная база» или ее часть есть у каждого члена команды, такие модели особенно важны в отношении ключевых принципов, ценностей, установок; (б) распределение некого объема взаимодополняющей или совместимой информации по всей команде – например, в кроссфункциональных командах [Cannon-Bower и др., 1998, 1991]. Таким образом, при проведении исследований или анализе данных других авторов необходимо проводить уточнение – какого типа «общность» имеется в виду.

3) Измерение ментальных моделей.
Еще одним различием, влияющим на сравнение данных разных авторов, является разница в подходах к инструментам оценки/измерения ментальных моделей и к получаемым в ходе оценки результатам.

Для изучения различных свойств ментальных моделей команды используются разные подходы, часто в сочетании друг с другом. В качестве примеров можем перечислить следующие методы получения информации: метод сортировки карточек, построение концепт-карт, опросники, прямые наблюдения, компьютерное моделирование, самоотчеты и интервью, совместные игры и методы психофизиологического мониторинга [Dechurch и др., 2010; Wildman и др., 2014].

Вопросы надежности и валидности были подняты в отношении каждого конкретного метода оценки ментальной модели. Из-за сложности ментальных моделей, особенно на командном уровне, некоторые исследователи рекомендовали использовать несколько методов, при условии, что каждый из них должен быть обоснован для данного контекста [Mohammed и др., 2010].

Командные ситуационные модели (Team Situation Models, TSM)
Если рассмотренные выше ментальные модели команды – это устойчивые представления, включающие основные знания о выполняемой работе и команде, то командные ситуационные модели представляют собой динамические структуры знаний, возникающие и постоянно изменяющиеся при выполнении задач командой [MacMillan и др., 2004; Cooke и др., 2007].

TSM представляет собой ментальную репрезентацию[1], основанную на динамическом, постоянно уточняющемся понимании командой текущей ситуации, и хотя и содержит в себе «долгосрочную базу знаний» (как и TMS), но по природе своего возникновения является более гибкой и адаптивной.

Важно отметить, что TSM – это возникающее групповое свойство, характеризующее команду в целом [Cooke и др., 2007; Marks и др., 2001]. Возникновение командных ситуационных моделей основано на предоставляемых всеми членами команды их индивидуальных моделях ситуации, на основе чего и формируется совокупное для команды понимание [Kozlowski и др., 2000]. Создаваемые командой ситуационные модели, по-видимому, могут играть даже большую роль в неявной координации, чем «статичные» ментальные модели команды. Влияние это может быть как прямым, непосредственно определяющим имплицитную координацию, так и опосредованным через воздействие на предварительные коммуникации, лидерство, принятие решений и другие командные процессы и феномены [Rico и др., 2008].

C точки зрения значения для неявной координации можно выделить следующие характеристики командных ситуационных моделей: (а) согласованность/общность ситуационных моделей разных членов команды и (б) их точность.

Для слаженного функционирования команды необходима достаточно высокая степень согласованности ситуационных моделей. Безусловно, не вся информация должна быть «дублирована» между всеми членами команды, а только необходимая для координации их действий. Хотя непосредственное содержание этих знаний будет в значительной степени зависеть от функций и предметной области команды, TSM, обеспечивающие эффективную неявную координацию, обычно включают (1) контент, относящийся к операционной системе (среде, в которой работает команда), (2) задачу (и стратегии выполнения задач) и (3) команду (с особенностями поведения, реакций, знаний). Например, в хирургической бригаде у врачей, медсестер, техников есть свои собственные специфические задачи, для решения которых они разрабатывают конкретные ситуационные модели. При этом формируется общая ситуационная модель взаимодействия членов команды при проведении операции. Если такой модели не появится, то у членов хирургической бригады будут разные ожидания относительно того, кто и что должен делать при оперировании пациента, и команда, скорее всего, будет вести себя несогласованно (реакции – запаздывать, помощь – не предоставляться, поддержка в экстремальных ситуациях – задерживаться или отсутствовать и т. п.). Таким образом, можно сказать, что командные ситуационные модели относятся к общему, разделяемому пониманию членами команды основных требований к командной координации [Rico и др., 2008].

Вторая характеристика TSM, точность, может быть определена как сходство между TSM команды и «эталонным» набором знаний, установленных экспертами или руководством [Mathieu и др., 2005][2]. Точность модели не связана напрямую с согласованностью/общностью – общий TSM не обязательно должен быть точным. Тот факт, что члены команды разделяют понимание текущей ситуации, не гарантирует, что это понимание будет точным и полезным для работы (модели ситуации совпадают, но являются некорректными, например, устаревшими или основывающимися на неверных данных). Только одновременно и достаточная согласованность, и высокая точность/адекватность модели будет делать неявную координацию успешной [Rico и др., 2008].

Система трансактивной памяти команды (Transactive Team Memory System, TTMS)
Рассмотрим еще один важный механизм, принимающий участие в реализации неявной координации, – системы трансактивной памяти команды (TTMS или TMS) [Nawata и др., 2020].

TMS – это совокупность личной памяти членов группы, содержащей определенную информацию (профессионального и личного характера) и т. н. трансактивной памяти – информации о том, кто в группе какой информацией обладает [Ren и др., 2011]. Трансактивная память формируется и используется в процессе внутригрупповых трансакций – делового и неформального общения, совместных действий и т. п. С помощью этих трансакций группа, по сути, объединяется в единую сеть, содержащую в себе и конкретные информационные «блоки знаний», и информацию об «адресах», т. е. о том, за какой информацией к кому из членов группы следует обращаться.

Развитие трансактивной памяти включает в себя передачу и обновление информации, имеющейся у участников, об областях уникальных знаний других участников. Каждый участник отслеживает опыт других участников, направляет новую информацию соответствующему участнику и использует это отслеживание для доступа к необходимой информации [Mohammed и др., 2001; Wegner и др., 1985; Wegner, 1995]. Таким образом, члены команды используют друг друга в качестве внешних вспомогательных средств памяти, создавая тем самым совместимую и распределенную систему памяти [Kozlowski и др., 2006].

Эта отсылка к образу компьютерных сетей легла в основу описания Дэниелем Венгером процессов, происходящих во время кодирования, хранения и извлечения информации. Он выделил процессы: а) «обновления директорий» (постоянный процесс изучения членами группы того, что уже знают или будут знать их партнеры по команде); б) «распределения информации» («отправка» новой информации тем членам команды, чья экспертиза позволяет с наименьшими усилиями ее обработать и сохранить); в) «скоординированного извлечения информации» (т. е. обращение за информацией к обладающим соответствующей экспертизой членам команды) [Wegner, 1995].

Как мы видим из приведенного описания процессов, система трансактивной памяти тесно связана и с самими ментальными моделями (информацией), и с задачами их актуализации и регулярного обновления (управление ее потоками). Можно сказать, что если ментальные модели – это то, что знает команда, то система трансактивной памяти – это «знание об этом знании» и процессы взаимодействия между членами команды, обеспечивающие хранение, обновление и извлечение информации.

Согласно результатам многочисленных исследований, TMS ассоциируется со всеми тремя различными типами результатов работы команды [Ren и др., 2011]: 1) Поведенческими (behavioral outcomes). Это результаты, связанные с внутрикомандными процессами/поведением – координацией, обучением, анализом информацией, адаптивными процессами и пр. 2) Результативностью деятельности (performance outcomes). Непосредственные результаты работы команды, ее производительность, вычисленная по различным основаниям (объемным показателям, проценту выполнения, рейтингам и т. п.). 3) Эмоциональными результаты (affective outcomes). К этому типу относятся результаты, связанные с эмоционально-аффективной сферой, например, удовлетворенность членов команды, сплоченность, уровень доверия в команде и т. п.

Развитие системы трансактивной памяти команды напрямую связано со всеми тремя типами результатов. Так, например, по данным одного из недавних мета-анализов [Zhou Z., Pazos P., 2020], корреляции между TMS и различными типами результатов команды составили: r = 0,467 (для обобщенного показателя), 0,495 (для поведенческих), 0,44 (для связанных с производительностью) и 0,736 (для аффективных).

По результатам японских исследователей, которые провели работу в нескольких производственных компаниях (N команд = 216, N человек = 1545), были установлены взаимные связи неявной координации с производительностью и степенью развития TMS в командах (рис. 3) [Nawata и др., 2020].


[1] Ментальная репрезентация (англ. mental representation) – это актуальный мысленный образ того или иного объекта, события, явления, знания,, идеи или концепции.
[2] Данный подход, безусловно, предполагает точность моделей у самих руководителей или экспертов. Возможны ситуации, при которых модели команды будут точнее экспертных. Например, если эксперт опирается на устаревшие модели, в то время как команда, находясь в «эпицентре изменений», наоборот, является носителем наиболее актуальной информации.

Развитие же командной TMS зависело от объема ежедневного общения, в т. ч. неформального. Т. е. не только от рабочих встреч, совещаний и других «положенных по работе» коммуникаций, но и того, что иногда воспринимается в качестве «посторонних разговоров» или «личного общения в рабочее время».

Воздействие TMS на производительность, как прямое, так и опосредованное через процессы координации и улучшенной коммуникации, установлено не только для функциональных команд, существующих длительное время, но и для ситуаций более короткой, проектной работы. В подобных случаях прямыми и косвенными воздействиями объяснялось до 30% вариабельности показателей командной продуктивности [Hsu и др., 2012].

Позволим себе привести предварительные данные собственного анализа связей между факторами, влияющими на командную координацию (общие знания и процессы их обмена/обновления), и некоторыми составляющими командной результативности (выполнение запланированных объемов задач, своевременность окончания работ, управление конфликтами в команде) (рис. 4). Данные получены на группах команд, работающих в области добычи и переработки нефти и газа, N = 92 рассмотренных случая.

В данном случае использовались результаты обработки отдельных вопросов опросника оценки актуального состояния команды «5F. Госсфера» [Гудиев, 2021] и опросника командной результативности, заполняемого и лидером, и всем составом команд. Как можно увидеть из результатов, существует вполне очевидная связь как между непосредственными знаниями команды и показателями результативности, так и между степенью развития процессов управления командными знаниями и результатами команды. Причем «вклад» в командную результативность процессов, направленных на своевременный сбор и обновление информации, имеет даже большее значение, чем просто сам факт наличия подобной информации. Одним из возможных объяснений может быть то, что в исследовании участвовали команды, связанные с обеспечением качества и безопасности процессов, для которых скорость и точность обновления моделей имела приоритетное значение.

Стоит также упомянуть и о роли командной идентичности[1] как медиатора между знаниями членов команды, процессами обмена этими знаниями и результатами работы команды. В мультидисциплинарных командах с низкой командной идентичностью разнообразие экспертных знаний было нелинейно связано с командным обучением и производительностью. В командах, где командная идентичность была высокой, эта взаимосвязь имела характер перевернутой U-образной кривой (рис. 5) [Van der Vegt и др., 2005]. Т. е. командная идентичность при умеренных и средних значениях разнообразия являлась стимулом к обмену знаниями между экспертами и готовности к оказанию поддержки коллегам [Ellemers и др., 2013].
[1] Часть Я-концепции человека, в которой он признает свою принадлежность к конкретной команде и разделяет ее нормы и ценности.

Подобные находки, в принципе, могут говорить о нелинейной связи между потенциальной возможностью неявной координации на основе общих и дополняющих моделях знаний и командной результативностью. Простое «наличие» знаний или принципиальная возможность координации еще не гарантирует того, что члены команды будут предпринимать координирующие и помогающие действия. Для этого необходимо возникновение потребности в подобном поведении, т. е. мотивации, о которой мы скажем чуть ниже, в разделе о факторах, способствующих неявной координации. Наличие таких зависимостей определяет необходимость изучения и учета не только «механизмов реализации» неявной координации, но и возможных медиаторов и модераторов неявной координации.

Для лучшего понимания сходства и различий описанных конструктов авторы предлагают использовать следующую схему:

В завершение этого раздела следует упомянуть и о «направленности» связей между ситуационными моделями / осведомленностью команды, неявной координацией и результатами командной работы. Формирование ситуационных моделей является итерактивным и непрерывным процессом [Cooke и др., 2007] и происходит, в том числе, на основе получаемых командой результатов. Т. е. с одной стороны, мы можем наблюдать процесс, берущий свое начало в моделях, порождающий далее координационные действия и завершающийся по достижении результатов. Затем уже сами результаты работы становятся основой для обратной связи относительно адекватности моделей и успешности координации. Эта петля обратной связи помогает внесению изменений как в структуру или содержание ситуационных моделей, так и в форму или способ неявной координации.

Существует мнение о наличии общих, поддерживающих неявную координацию факторов: (а) мотивированность членов команды; (б) уверенность в наличии улучшающего производительность варианта координирующих действий; (в) уверенность в том, что координирующие действия будут замечены и правильно проинтерпретированы. Рассмотрим их подробнее.

(а) Мотивация. Чем более мотивирован член команды на повышение эффективности работы команды, тем больше вероятность того, что он или она предпримет попытку скрытой координации. Важно также восприятие решаемой задачи как важной для достижения общих значимых целей и понимание рисков, связанных с нерешением задачи [Hoeft 2006, c. 21].

(б) Уверенность в наличии улучшающего производительность варианта координирующих действий. Если член команды считает, что существует поведение, которое может помочь улучшить производительность команды, это повышает вероятность попыток неявной координации. Данный фактор можно «разложить» на две составляющие: 1) уверенность в наличии «правильных» координирующих действий; 2) уверенность в собственной возможности эффективно совершить эти действия. Попытки имплицитной координации будут предприняты в случае, когда обе эти составляющие актуальны, т. е. человек и понимает, что можно сделать, и уверен, что сможет сделать это успешно [Hoeft 2006, c. 22].

(в) Уверенность в том, что координирующие действия будут замечены и правильно проинтерпретированы. Член команды с большей вероятностью будет проявлять инициативу в координирующих действиях, если будет уверен, что эти его действия будут своевременно замечены и адекватно восприняты. Повышает эту уверенность наличие соответствующего положительного опыта в прошлом, схожих установок на процессы командной работы, «общий взгляд», определяющийся во многом общими (командными) ментальными моделями, а также ситуационной осведомленностью. Если первый член команды уверен, что другой имеет общее с ним видение задачи и методов ее решения (ментальная модель) и общее, адекватное понимание текущей ситуации (ситуационная осведомленность), то вероятность неявной координации возрастает [Hoeft 2006, c. 22].

Представляется также интересным обнаруженная прямая связь между такими категориями отношений в команде, как доверие, такими личностными особенностями, как ответственность, и неявной координацией [Zhang и др., 2022].

Несмотря на очевидную прямую и опосредованную связь с командной производительностью и на достаточно большой объем проводимых исследований, тема имплицитной координации представляет большой научный интерес и до конца не прояснена. Помимо вопросов содержания и границ, уже указанных в разделе о ментальных моделях, существует ряд непроясненных или недостаточно проясненных до сих пор моментов, относящихся и к самой неявной координации. Например:
– соотношение и взаимная связь между неявной и явной координацией в задачах разных типов;
– характер связи типа деятельности/задач и объема/особенностей организации неявной координации;
– связь имплицитной координации с другими возникающими командными состояниями и процессами, например, командной идентичностью, культурой команды, разными типами командного климата и т. п.;;
– возможные модераторы влияния неявной координации на результаты работы команды, в т. ч. влияние использования различных ИТ-средств, различных подходов к управлению, личностных особенностей членов команды.

С точки зрения дальнейших исследований, представляется перспективным получение ответов на следующие вопросы:
– Для каких видов деятельности и типов задач неявная координация будет давать наибольший вклад в результативность команд?
– Какие факторы и действия (команды, лидера, внешних консультантов) способствуют развитию механизмов неявной координации, а какие могут, наоборот, тормозить эти процессы?
– Возможно ли использовать результаты оценки степени развития неявной координации в качестве предиктора командной результативности?
– Возможно ли создание достаточно универсального инструмента оценки степени развития неявной координации в командах разного типа?

До сих пор отсутствуют локализованные в нашей стране и валидизированные инструменты измерения, позволяющие проводить оценку неявной координации[1], отсутствуют программы обучения/развития, направленные на формирование установок и научению неявной координации.

Представляется вероятным, что решение ряда указанных вопросов позволит добавить в «обойму» повышающих эффективность команд такой актуальный в эпоху турбулентности инструмент, как неявная координация. В свою очередь, осознанное использование неявной координации может не только повысить производительность команд, но и снизить нагрузку на психоэмоциональную сферу находящихся в регулярном цейтноте специалистов и руководителей и будет также способствовать формированию атмосферы, ориентированной на большую взаимную поддержку.

[1] В качестве примера такого инструмента можно привести «Многомерную шкалу явной и неявной координации» [Chang, Huo-Tsan, 2017].