Александр Гудиев
IMOI – динамическая модель командной работы
IMOI – динамическая модель командной работы
Лонгрид о модели эффективности командной работы IMOI
1. Введение
До определенного момента большая часть моделей команды представляла собой либо описание различных факторов, важных для организации командной работы, либо линейные модели, построенные в логике I-P-O (Inputs-Process-Outcomes, «входы»-«процессы»-«результаты»)
До определенного момента большая часть моделей команды представляла собой либо описание различных факторов, важных для организации командной работы, либо линейные модели, построенные в логике I-P-O (Inputs-Process-Outcomes, «входы»-«процессы»-«результаты»), предложенной для изучения феномена команды Джозефом МакГратом в 1964 году (McGrath, 1964). В таких моделях «входные данные» (особенности команды, задачи, организации и т.п.) определяют характер «процессов» взаимодействия в команде, которые, в свою очередь приводят к «результатам» работы команды. Постепенно, по мере накопления методологической базы, было сформировано достаточно консолидированное представление о командах, как о динамических, адаптивных системах, существующих в рамках более широкого организационного и внеорганизационного контекста, активно с ним взаимодействующих и взаимовлияющих (Kozlowski S.W.J., и др., 1999) (McGrath J.E., и др., 2000). Понимание многомерности связей между феноменами разного уровня и разных этапов жизненного цикла команды, выделение т.н. когнитивных и аффективных «возникающих состояний» (emergent states) (Marks M.A., и др., 2001) из числа процессов, подтверждение значимости циклов обратной связи между элементами модели (Stewart G.L., и др., 2001), (LePine J.A., и др., 1997), позволило сформулировать новую модель эффективной командной работы. Модель IMOI (Ilgen, и др., 2005), название которой расшифровывается, как Inputs, Mediators, Outcomes, Inputs: «входы», «медиаторы», «результаты», «входы».
Рис. 1. Модель IMOI, (Ilgen, et al., 2005)
Замена «процессов» на «медиаторы» отражает учет более широкого спектра переменных, влияющих на результативность команды, в частности, добавление к внутрикомандным процессам разнообразных возникающих в процессе жизнедеятельности команды состояний (когнитивных и аффективных). Добавление «входов» в конце аббревиатуры IMOI – подразумевает наличие обратной связи между результатами команды и теми контекстами (индивидуальными, командными, организационными) в которых существует команды. Устранение же дефиса между буквами, по мнению авторов, означает, что причинно-следственные связи могут быть не только линейными или аддитивными, но и нелинейными и, даже, условными (Ilgen, и др., 2005).
Поскольку развитие команды происходит, как в отношении общей временной линии, так и в привязке к цикличному процессу решаемых задач, в модель IMOI были включены следующие стадии:
Изменения, происходящие с командой на этих стадиях можно также разделить на три категории: аффективные, когнитивные и поведенческие. На разных стадиях эти изменения играют разную роль в происходящих в команде процессах. Так, например, на стадии формирования аффективные и когнитивные процессы в большей степени оказывают влияние на формирование доверия, как готовности к совместной работе, а когнитивные и поведенческие оказываются важными для процессов сбора информации, выработке стратегии и планирования, а также начала формирования норм и ментальных моделей команды (Mohammed, S., и др., 2001). На этапе же функционирования, роль аффективных изменений «сдвигается» в сторону развития сплоченности и жизнеспособности команды, а когнитивные и поведенческие изменения начинают, прежде всего, влиять на процессы обучения, управление конфликтами и отношениями и основную деятельность команды.
Поскольку развитие команды происходит, как в отношении общей временной линии, так и в привязке к цикличному процессу решаемых задач, в модель IMOI были включены следующие стадии:
- «Формирования» («IM» фаза), на которой происходит определение «входных данных» и ранних медиаторов (посредников)
- «Функционирования» («MO» фаза), команда решает задачу, накапливая опыт и получая первые результаты
- «Завершения» («OI» фаза), когда команда завершает один цикл развития и начинает другой, с учетом накопленного опыта и возникших изменений в неё самой и в окружающей среде.
Изменения, происходящие с командой на этих стадиях можно также разделить на три категории: аффективные, когнитивные и поведенческие. На разных стадиях эти изменения играют разную роль в происходящих в команде процессах. Так, например, на стадии формирования аффективные и когнитивные процессы в большей степени оказывают влияние на формирование доверия, как готовности к совместной работе, а когнитивные и поведенческие оказываются важными для процессов сбора информации, выработке стратегии и планирования, а также начала формирования норм и ментальных моделей команды (Mohammed, S., и др., 2001). На этапе же функционирования, роль аффективных изменений «сдвигается» в сторону развития сплоченности и жизнеспособности команды, а когнитивные и поведенческие изменения начинают, прежде всего, влиять на процессы обучения, управление конфликтами и отношениями и основную деятельность команды.
2. «Входы» или «входные данные» (inputs)
Что же находится на «входе» в работу команды? Какие факторы и какие особенности обуславливают начало работы команды и, впоследствии, оказывают влияние на её результаты прямо или через командные процессы и возникающие состояния?
Можно выделить три взаимосвязанных уровня:
которые, в свою очередь, находятся в еще более широком внеорганизационном контексте (Friedrich A.L., и др., 2017).
Можно выделить три взаимосвязанных уровня:
- индивидуальный («микроуровень», уровень отдельных членов команды),
- командный («мезоуровень», уровень «команды, как целого») и
- организационный («макроуровень»),
которые, в свою очередь, находятся в еще более широком внеорганизационном контексте (Friedrich A.L., и др., 2017).
2.1. Индивидуальный уровень
Какие же характеристики отдельных членов команды важны для командных процессов? Здесь, в первую очередь, можно выделить личностные черты и особенности (включая ролевое поведение), мотивацию к совместной работе, компетенции (в особенности, связанные с командной работой) и ценностные установки.
Связь между личностными чертами и продуктивностью в командной работе сильнее всего была установлена для экстраверсии (extraversion), доброжелательности (agreebleness) и добросовестности (conscientiousness) (Driskell, et al., 2006) (Peeters, et al., 2006) (Van Vianen, 2001). Эта связь является нелинейной и имеет вид т.н. «перевернутой U образной кривой». До определенной степени выраженности, каждая из этих характеристик повышает успех человека в командной работе, а после прохождения «точки перегиба» – начинает снижать вероятность успеха (Borkenau, P., Zaltauskas, K., & Leising, D., 2009) (Le, H., et al., 2011). В ситуациях высокой взаимозависимости между членами команды такие личностные черты, как добросовестность эмоциональная стабильность становится важным с точки зрения регуляции конфликтов и развития доверия между членами команды (Bradley, B.H., и др., 2013). С точки зрения мотивации, для эффективной работы в команде важно сочетание общего уровня мотивированности с мотивацией к совместной деятельности и ценности совместного успеха (Bell, S.T., и др., 2011).
2.2. Командный уровень
На этом уровне большое значение имеет разнородность и, при этом, сбалансированность состава – чем более широкий диапазон вариантов поведения представлен в команде, чем разнообразнее имеющийся опыт, тем больше вероятность успешного решения командой задач, особенно сложных, нестандартных (West, M.A., и др., 2004). Следует, однако, помнить, что чем сильнее выражены различия между членами команды, тем больше им может потребоваться времени для «сыгровки» в начале совместной работы, согласования позиций и выработки общих норм и правил.
Вопрос сбалансированности касается и т.н. командных ролей – вариантов поведения стабильно проявляемого членами команды в ситуации группового взаимодействия. С одной стороны, существует ряд работ о важности ролевого баланса в работе команды (Belbin, 1993), (Belbin, 2010), (Aritzeta A., Swailes S. and Senior B., 2007). Другие авторы – не нашли значимой связи между балансом командных ролей и командной производительностью (van de Water, H., и др., 2008). Подобная неоднозначность создает запрос на дальнейшее изучение связи между структурой командных ролей и результативностью команд. Перспективным представляется учет в таких исследованиях характеристик решаемых командами задач, общих особенностей деятельности, этапов развития команд и других потенциальных медиаторов исследуемой взаимосвязи.
Численность состава команды – следующая важная переменная. С одной стороны, оптимальная численность, безусловно, определяется степенью сложности задачи, с другой – многие исследователи считают, что команды большие, чем 6-8 человек могут снижать свою эффективность из-за возрастающей сложности в координации (Ilgen, и др., 2005).
Значимое влияние на работу команды оказывают характеристики задач, с которыми команда сталкивается. Здесь, прежде всего, можно выделить сложность задач (West, M.A., и др., 2004), создающая мотивацию у участников, требующая обращения к опыту и знаниям разных членов команды, создающая потребность в обучении команды новому. Нешаблонные задачи сильнее мотивируют членов команды, создают больше оснований для обсуждений и принятия решений, что, в свою очередь, стимулирует развитие командных процессов и отношений. Взаимозависимый характер деятельности при решении задач также позволяет членам команды быстрее накапливать и совершенствовать опыт взаимодействия. И, наконец, т.н. «полнота» задачи, т.е. необходимость в совместном целеполагании-планировании, в организации исполнения и контроля, представлении результатов и подведении итогов. Реализуя такую цепочку взаимосвязанных действий, команда быстрее учится использовать различные компетенции, видит связь своих усилий на разных этапах работы над задачами, оценивает адекватность инструментов самоуправления и вклад каждого в промежуточные и конечные результаты (Friedrich A.L., и др., 2017).
На командном уровне также определяется структура коммуникаций и обмена информацией между членами команды, задается распределение функций и задач, не связанных с ролевым поведением, определяется фиксированность или взаимозаменяемость в различных вариантах деятельности и т.п. (Wildman, и др., 2012).
2.3. Организационный уровень
Работа команды определяется, как внутри-, так и внеорганизационным контекстом. Еще Р.Хакман выделял такие важные для командной работы внутриорганизацинные факторы, как: существующая в организации система вознаграждения, ориентированная на результаты команды, соответствующая задачам команды система оценки и развития компетенций, информационная система, содержащая актуальные для команды данные, достаточные материальные ресурсы и т.д. (Hackman, 1990), (Salas, и др., 2015). Создаваемые этими факторами возможности тесно связаны с существующими HR-практиками, ориентированными на своевременное предоставление командам адекватной обратной связи, создающими организационного климата, поддерживающего идею постоянного обучения, развития, инноваций и пр. (West, M.A., и др., 2004), (West, 2012).
Важными, влияющими внешними факторами являются: стресс, внешнее давление, угрозы, связанные с недостижением целей. С одной стороны, негативный «внешний фон», безусловно негативно сказывается на работоспособности членов команды (Salas, и др., 2015). При этом, если уровень «внешней угрозы» не является для команды запредельным, то такое давление, напротив, может стимулировать сплоченность (Kanas, и др., 2001) и готовность идти на риск (Van Mierlo, и др., 2010).
Существует также ряд характеристик, которые можно отнести как к различным уровням «входов» (например, и к командному, и к организационному), либо, и к «входам», и к «процессам». К таким многомерным конструктам можно отнести: систему лидерства, принятую в организации и влияющую на лидерство в команде, культуру и ценности, особенно – относящиеся к совместной работе, доверие внутри команды и между членами команды и организацией (Friedrich A.L., и др., 2017). Ценности, лежащие в основе культуры формируют то, как люди воспринимают себя по отношению к команде, отражаются на формировании соответствующих ментальных моделей, влияют на различные поведенческие аспекты, например, на обмен информацией (Shuffler, и др., 2011), коммуникацию и управление конфликтами в команде (Taras, и др., 2010). Некоторые исследования показывают, что культура может обладать большей прогностической силой в отношении ориентации на цели команды, приверженность, отношение к команде и организационное гражданское поведение, чем личностные черты (Taras, и др., 2010).
Еще одним фактором, связанным и с контекстом выполняемых задач, и с контекстом организации работы в общем, является удаленный/распределенный характер работы в команде. Географически разделенные команды могут испытывать дефицит личного взаимодействия и, как следствие, иметь проблемы с целеполаганием и контролем, сплоченностью и доверием (Hertel, и др., 2004), (Gibson, и др., 2006).
Какие же характеристики отдельных членов команды важны для командных процессов? Здесь, в первую очередь, можно выделить личностные черты и особенности (включая ролевое поведение), мотивацию к совместной работе, компетенции (в особенности, связанные с командной работой) и ценностные установки.
Связь между личностными чертами и продуктивностью в командной работе сильнее всего была установлена для экстраверсии (extraversion), доброжелательности (agreebleness) и добросовестности (conscientiousness) (Driskell, et al., 2006) (Peeters, et al., 2006) (Van Vianen, 2001). Эта связь является нелинейной и имеет вид т.н. «перевернутой U образной кривой». До определенной степени выраженности, каждая из этих характеристик повышает успех человека в командной работе, а после прохождения «точки перегиба» – начинает снижать вероятность успеха (Borkenau, P., Zaltauskas, K., & Leising, D., 2009) (Le, H., et al., 2011). В ситуациях высокой взаимозависимости между членами команды такие личностные черты, как добросовестность эмоциональная стабильность становится важным с точки зрения регуляции конфликтов и развития доверия между членами команды (Bradley, B.H., и др., 2013). С точки зрения мотивации, для эффективной работы в команде важно сочетание общего уровня мотивированности с мотивацией к совместной деятельности и ценности совместного успеха (Bell, S.T., и др., 2011).
2.2. Командный уровень
На этом уровне большое значение имеет разнородность и, при этом, сбалансированность состава – чем более широкий диапазон вариантов поведения представлен в команде, чем разнообразнее имеющийся опыт, тем больше вероятность успешного решения командой задач, особенно сложных, нестандартных (West, M.A., и др., 2004). Следует, однако, помнить, что чем сильнее выражены различия между членами команды, тем больше им может потребоваться времени для «сыгровки» в начале совместной работы, согласования позиций и выработки общих норм и правил.
Вопрос сбалансированности касается и т.н. командных ролей – вариантов поведения стабильно проявляемого членами команды в ситуации группового взаимодействия. С одной стороны, существует ряд работ о важности ролевого баланса в работе команды (Belbin, 1993), (Belbin, 2010), (Aritzeta A., Swailes S. and Senior B., 2007). Другие авторы – не нашли значимой связи между балансом командных ролей и командной производительностью (van de Water, H., и др., 2008). Подобная неоднозначность создает запрос на дальнейшее изучение связи между структурой командных ролей и результативностью команд. Перспективным представляется учет в таких исследованиях характеристик решаемых командами задач, общих особенностей деятельности, этапов развития команд и других потенциальных медиаторов исследуемой взаимосвязи.
Численность состава команды – следующая важная переменная. С одной стороны, оптимальная численность, безусловно, определяется степенью сложности задачи, с другой – многие исследователи считают, что команды большие, чем 6-8 человек могут снижать свою эффективность из-за возрастающей сложности в координации (Ilgen, и др., 2005).
Значимое влияние на работу команды оказывают характеристики задач, с которыми команда сталкивается. Здесь, прежде всего, можно выделить сложность задач (West, M.A., и др., 2004), создающая мотивацию у участников, требующая обращения к опыту и знаниям разных членов команды, создающая потребность в обучении команды новому. Нешаблонные задачи сильнее мотивируют членов команды, создают больше оснований для обсуждений и принятия решений, что, в свою очередь, стимулирует развитие командных процессов и отношений. Взаимозависимый характер деятельности при решении задач также позволяет членам команды быстрее накапливать и совершенствовать опыт взаимодействия. И, наконец, т.н. «полнота» задачи, т.е. необходимость в совместном целеполагании-планировании, в организации исполнения и контроля, представлении результатов и подведении итогов. Реализуя такую цепочку взаимосвязанных действий, команда быстрее учится использовать различные компетенции, видит связь своих усилий на разных этапах работы над задачами, оценивает адекватность инструментов самоуправления и вклад каждого в промежуточные и конечные результаты (Friedrich A.L., и др., 2017).
На командном уровне также определяется структура коммуникаций и обмена информацией между членами команды, задается распределение функций и задач, не связанных с ролевым поведением, определяется фиксированность или взаимозаменяемость в различных вариантах деятельности и т.п. (Wildman, и др., 2012).
2.3. Организационный уровень
Работа команды определяется, как внутри-, так и внеорганизационным контекстом. Еще Р.Хакман выделял такие важные для командной работы внутриорганизацинные факторы, как: существующая в организации система вознаграждения, ориентированная на результаты команды, соответствующая задачам команды система оценки и развития компетенций, информационная система, содержащая актуальные для команды данные, достаточные материальные ресурсы и т.д. (Hackman, 1990), (Salas, и др., 2015). Создаваемые этими факторами возможности тесно связаны с существующими HR-практиками, ориентированными на своевременное предоставление командам адекватной обратной связи, создающими организационного климата, поддерживающего идею постоянного обучения, развития, инноваций и пр. (West, M.A., и др., 2004), (West, 2012).
Важными, влияющими внешними факторами являются: стресс, внешнее давление, угрозы, связанные с недостижением целей. С одной стороны, негативный «внешний фон», безусловно негативно сказывается на работоспособности членов команды (Salas, и др., 2015). При этом, если уровень «внешней угрозы» не является для команды запредельным, то такое давление, напротив, может стимулировать сплоченность (Kanas, и др., 2001) и готовность идти на риск (Van Mierlo, и др., 2010).
Существует также ряд характеристик, которые можно отнести как к различным уровням «входов» (например, и к командному, и к организационному), либо, и к «входам», и к «процессам». К таким многомерным конструктам можно отнести: систему лидерства, принятую в организации и влияющую на лидерство в команде, культуру и ценности, особенно – относящиеся к совместной работе, доверие внутри команды и между членами команды и организацией (Friedrich A.L., и др., 2017). Ценности, лежащие в основе культуры формируют то, как люди воспринимают себя по отношению к команде, отражаются на формировании соответствующих ментальных моделей, влияют на различные поведенческие аспекты, например, на обмен информацией (Shuffler, и др., 2011), коммуникацию и управление конфликтами в команде (Taras, и др., 2010). Некоторые исследования показывают, что культура может обладать большей прогностической силой в отношении ориентации на цели команды, приверженность, отношение к команде и организационное гражданское поведение, чем личностные черты (Taras, и др., 2010).
Еще одним фактором, связанным и с контекстом выполняемых задач, и с контекстом организации работы в общем, является удаленный/распределенный характер работы в команде. Географически разделенные команды могут испытывать дефицит личного взаимодействия и, как следствие, иметь проблемы с целеполаганием и контролем, сплоченностью и доверием (Hertel, и др., 2004), (Gibson, и др., 2006).
3. Медиаторы (mediators)
Описанные выше факторы, формируют обстановку, в которой действует команда. Однако, в одной и той же обстановке разные команды могут работать по-разному. Что же является посредниками между факторами, находящимися на «входе» командной работы и её результатами? На сегодняшний день наиболее часто медиаторы классифицируются по типу: 1) командные процессы и 2) возникающие состояния (Mathieu, et al., 2008) или по «сфере», которые они затрагивают: 1) аффективные, 2) когнитивные или 3) поведенческие медиаторы (Kozlowski, et al., 2003). Рассмотрим в начале отличие и взаимную связь между командными процессами (Team Processes) и возникающими состояниями (Emergent States).
Командные процессы – это непосредственные действия, которые члены команды производят для организации своей работы и выполнения поставленных задач. В начале цикла решения задач и/или существования команды они сконцентрированы «вокруг» уточнения миссии и целей команды, формирования стратегии, планирования действий. Затем «фокус» сдвигается в сторону процессов выполнения работ, контроля и коррекции действий. Немаловажно является и группа процессов, направленных на улучшение межличностного взаимодействия, управления конфликтами, развития доверия, а также на обучение и развитие, как отдельных членов команды, так и всего коллектива (Marks M.A., и др., 2001), (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). В вопросах командного лидерства также присутствуют задачи, которые могу быть отнесены к процессным: обеспечение функционирования команды, коучинг в виде прямых интервенций, организации связей и поддержки системы обучения (Friedrich A.L., и др., 2017). По мере развития команды, процессы упорядочиваются, укореняются и начинают влиять на команду, меняя её «состояния». Т.н. возникающие состояния – это изменения в когнитивной, аффективной или поведенческой схеме команды, возникающие в процесс её жизнедеятельности и, в свою очередь, влияющие на командные процессы. Таким образом замыкается один из циклов обратной связи – цикл взаимного влияния между процессами и состояниями. Примером возникающих состояний может служить командная сплоченность, доверие, формирование ментальных моделей команды, развития системы трансактивной памяти команды и пр.
Рассмотрим теперь основные процессы и состояния с использованием ABC-классификации (affective, behavioral, cognitive: аффективные, когнитивные, поведенческие) механизмов действия переменных медиаторов.
3.1. Аффективные механизмы
Аффективные механизмы включают командные процессы и возникающие состояния, которые отражают отношения между членами команды, общие мотивационные характеристики и аффективные реакции, такие как командные настроения и эмоции (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). Наиболее значимыми процессами и состояниями в этой группе механизмов являются сплоченность команды, вера команды в собственную эффективность, доверие, психологическая безопасность и управление конфликтами в команде.
Сплоченность команды. Групповая сплоченность – одна из самых ранних и наиболее широко изученных характеристик командного процесса. Фестингер (1950) определил сплоченность как «результат влияния всех сил, действующих на членов группы, с тем, чтобы удерживать их в ней». В качестве этих сил выступают: эмоциональная привлекательность группы для ее членов, полезность группы для индивида и связанная с этим удовлетворенность индивидов своим членством в данной группе. Проводимые исследования показывают очевидную связь между сплоченностью и производительностью команд (Beal, et al., 2003), (Chiocchio, F., и др., 2009) причем эта связь проявляется сильнее, в случае, когда взаимозависимость между членами команды выше, сплоченность связана с полезностью группы для индивида, когда показатели результативности отражают в т.ч. эффективность взаимодействия. Помимо результативности, сплоченность положительно связана с удовлетворенностью членов команды, верой команды в собственную эффективность и жизнеспособность, правильное организационное поведение и т.п. (Barrick, M.R., и др., 1998), (Passmore, 2017).
Уверенность в команде. Категория командной уверенности в возникающих состояниях включает в себя две взаимосвязанные, но различные конструкции — командную эффективность (team efficacy) и потенцию (team potency). Командная эффективность была определена как «общая вера в коллективную способность группы организовывать и выполнять действия, необходимые для достижения поставленных целей» (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). Потенция же, определяется как «коллективное убеждение в способности команды быть успешной» (Shea, и др., 1987). Таким образом, командная эффективность связана с конкретными задачами, тогда как потенция относится к общей уверенности в том, что команда может быть успешной.
Считается, что командная уверенность связана с производительностью, в т.ч. через выбор задач, которые ставит перед собой команды, прикладываемые усилия, реакцию на неудачи (Gully, и др., 2002).
Доверие в команде. На индивидуальном уровне, доверие включает в себя «готовность быть уязвимой к действиям другой стороны, основанную на ожидании, что другая сторона выполнит действия, важные для доверителя, независимо от его способности контролировать эту сторону» (Mayer, и др., 1995). Когда такие ожидания становятся общими для всех членов команды, возникает командное доверие, «общее психологическое состояние среди членов команды, включающее готовность принять собственную уязвимость, основанную на позитивных ожиданиях от конкретного другого или других» (Fulmer, и др., 2012). Возникающее в команде доверие положительно связано с командной результативностью (Salas, и др., 2005), в том числе через снижение уровня конфликтности и готовность находить компромиссы, поддержание механизмов трансформационного и распределенного лидерства (Boies, и др., 2010), а также через развитие приверженности организации и команде и рост удовлетворенности членов команды (Salas, и др., 2015).
Конфликты в команде. Конфликты являются неизбежной составляющей в жизни команды, вспомним, хотя бы, стадию «шторма» в динамике развития команд по Такмену (Tuckman, 1965). Командные конфликты можно определить, как несоответствие интересов, убеждений или взглядов, которых придерживается один или несколько членов команды (Jehn, 1995). Конфликты являются серьезной проблемой для команд из-за их прямой связи с производительностью, которая усиливается по мере усложнения стоящих перед командой задач (De Dreu, и др., 2003), (Salas, и др., 2008). Чаще всего конфликты в командах разделяют на конфликты задач (т.е. различия во взглядах на то, как члены команды должны выполнять задачи) и конфликты взаимоотношений (т.е межличностные различия, вызывающие раздражение или напряженность среди членов команды).
Существуют разные точки зрения относительно влияния конфликтов разных типов на командные процессы и результаты. Некоторые утверждают, что именно конфликт отношений наиболее пагубно сказывается на производительности команды, в то время как конфликт задач может при определенных условиях повлиять положительно, стимулируя, например, предъявление большего числа различных точек зрения и идей. С другой стороны, Де Дрю и Вайнгарт обнаружили, что оба типа конфликтов могут иметь негативную корреляцию с результативностью и удовлетворенностью членов команды (конфликты взаимоотношений – большую) (De Dreu, и др., 2003). Подобные находки ставят под сомнения предлагаемые иногда практики регулярного использования конфликта задач, как инструмента развития команд. Возможным выходом является учет результатов исследований (Shaw, и др., 2011), показавших, что в командах с позитивными межличностными отношениями, умеренное количество конфликтов задач положительно влияло на производительность. Наличие же межличностных напряжений приводило к отрицательной связи между конфликтами задач и результатами команды.
3.2. Поведенческие механизмы
Поведенческие механизмы включают в себя те действия и взаимодействия (actions and interacions), которые направлены на достижение поставленных перед командой целей (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). Они тесно связаны, как с аффективными механизмами (см. выше 3.1.), так и с когнитивными процессами и состояниями (см. ниже, 3.3.). Мы уже упоминали в начале этого раздела о разделении поведенческих механизмов / процессов на 3 категории, предложенных (Marks M.A., и др., 2001): переходные процессы (transition processes), процессы этапа исполнения (action processes) и (interpersonal processes) межличностные процессы.
Переходные процессы (transition processes). Команды существуют в постоянном цикле решаемых задач и обращаются к переходным процессам в моменты постановки новых целей, требующих переосмысления предыдущих действий и подготовке к предстоящим усилиям (LePine, и др., 2008). Согласно подхода Маркса они включают в себя ревизию миссии и стратегии, целеполагание и декомпозицию в задачи, анализ необходимых ресурсов, проведение ретроспекции работы команды и требуемых изменений, планирование деятельности. Процессы переходного периода, по сути, закладывают основу для всей дальнейшей работы команды и по результатам различных исследований тесно связаны с командной результативностью (LePine, и др., 2008). Причем эта связь была выявлена, как для каждого отдельного процесса, так и для всей совокупности переходных процессов. Переходные процессы предполагают подготовку не только к конкретным шагам по решению поставленных задач, но и планирование внутрикомандных процессов, обеспечивающих продуктивную работу команды (коммуникацию, обучение, распределение задач и полномочий). Согласно исследованиям (Fisher, 2014) такая двойная модель планирования связана, как с успешностью процессов координации на этапе исполнения, так и с межличностными взаимодействиями, процессами и возникающими состояниями.
Процессы этапа исполнения (action processes). К основным процессам на этапе исполнения относятся: контроль прогресса в достижении целей, контроль текущих действий, контроль внутрикомандных процессов и координация усилий членов команды (Marks M.A., и др., 2001). Процессы контроля прогресса и выполнения работ тесно связаны с процессами информирования о результатах членов команды и с развитием самоуправления и ростом ответственности за результат. Обнаружена также положительная связь между вовлечение состава команды в процессы контроля и командной эффективностью и отрицательная для ситуаций, когда вовлеченность в контроль членов команды была низкой, а сам уровень контроля (по сути, внешнего) – высоким (Rapp, и др., 2014). Важной составляющей внутрикомандного мониторинга является взаимная поддержка, предоставляемая членами команды друг другу. При этом возможно возникновение следующих рисков – формирования «привычки» у тех, кому помогают и нехватка времени на свою работу у помогающих. Развитие межличностной напряженности в случаях, когда взаимный контроль готовность к «дублирующим действиям» не сопровождается достаточным уровнем доверия в команде. Важным вкладом в процессы координации является открытая коммуникация, включающая в себя обратную связь, обмен сообщениями о затруднениях и обмен полезной информацией. В этом плене процессы коммуникации одновременно связаны с когнитивными процессами (см. ниже, 3.3.), а также оказывают влияние и на межличностное взаимодействие в команде.
Межличностные процессы (interpersonal processes).
Если процессы переходные процессы и процессы этапа исполнения связаны с конкретными периодами работы команды, то межличностные процессы имеют сквозной характер в каком-то смысле создают «основу», влияющую на эффективность других процессов. В рамках этой группы процессов Маркс и др. (2001) в качестве ключевых выделял: управление конфликтами, мотивацией, развитие доверия и управление эмоциональным состоянием. Не повторяя уже сказанного о конфликтах, доверии и мотивации, остановимся на некоторых установленных феноменах. Установлена связь между культурой и плотностью обратной связи в команде, доверием, конфликтностью и общим уровнем мотивированности (Geister, и др., 2006). Большую роль в управлении конфликтами, мотивацией и эмоциональным состоянием (аффектом) играет правильно выстроенная коммуникация, учитывающая разность в возрасте, опыте, культуре и личных особенностях членов команды. Это особенно важно для межфункциональных и/или кросс-культурных команд. Управление эмоциональным состоянием включает в себя также управление сплоченностью, воодушевлением и прямое управление эмоциями в виде позитивных высказываний, дружелюбного поведения, шуток и т.п. По результатам исследований управление эмоций напрямую связано с разными аспектами результативности команды – среднеположительно с решением самой задачи и сильноположительно – с удовлетворённостью работой (LePine, и др., 2008).
3.3. Когнитивные механизмы
В ходе процессов обмена информацией, обсуждения, рефлексии, разрешения конфликтов, проводимого обучения, формируется необходимый для успешной деятельности команды объем знаний и понимание того, что, когда и почему нужно делать. Проводимые в виде ретроспектив и схожих с ними процедур рефлексии, позволяет командам также понять, что в существующих системах представлений и убеждений может препятствовать производственным процессам и внутрикомандному взаимодействию. Согласно многочисленным исследованиям организационных психологов, командное обучение как процесс формирования общих знаний и установок имеет важное значение для развития эффективности команды (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006), (Mesmer‐Magnus, et al., 2009) (Van den Haar, Segers, & Jehn, 2013). Командное обучение – сквозной процесс, тесно связанный с организационным уровнем «входов», поддержкой со стороны HR-служб организации, действиями, как самой команды, так и её лидера.
Процессы обмена информацией, рефлексии, накопления осознаваемого командой опыта приводят, в свою очередь к формированию важных для эффективной деятельности команд когнитивных конструктов – командных установок, ментальных моделей команды, трансактивной памяти команды и командного обучения.
Командные установки (в англоязычной литературе – team climate, командный климат, командная атмосфера) формируются в команде по отношению к основным, «стратегическим» аспектам деятельности: миссии, целям верхнего уровня, общим организационным ценностям типа «безопасности», «инновационности», «клиентоориентированность» и т.п. Этот консенсус возникает в результате согласования индивидуальных установок членов команды с установками и ценностями организации и лидера (Kozlowski, и др., 2000). Он формирует общее отношение к работе команды, определяет характеристику процессов, связанных с работой команды и внутрикомандными взаимодействиями. Командный климат формализуется через формирование командных норм, правил, принципов, определяющих действия всей команды и лежащих в основе принимаемых решений. Таким образом, командные установки (климат) являются наиболее «общим» и когнитивным конструктом, имеющим стратегическое значение в отношении работы команды.
Ментальные модели команды (TMM – team mental models). Ментальные модели – это общие для всей команды знания, позволяющие организовать производственные процессы и командное взаимодействие, одинаково понимать друг друга и задачу. Если командные установки/климат позволяют команде понимать, к чему ей надо стремиться, то командные модели помогают понять, что ей необходимо делать в практическом плане (Friedrich A.L., и др., 2017). Согласно (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006) на эффективность работы команды влияют четыре типа TMM:
Такие, общие для членов команды когнитивные представления, помогают членам команды предвидеть потребности и действия коллег и тем самым облегчают, как явную, так и «неявную»[1] координацию усилий (Cannon-Bowers, et al., 1993).
[1] Неявная координация (implicit coordination) – координация без прямых коммуникаций, основанная на общем понимании задач и знании особенностей друг друга.
Система трансактивной памяти (Transactive memory system). В отличии от ментальных моделей, которые содержат общую для всей команды информацию, система трансактивной памяти фокусируется на том, как информация распределяется между разными членами команды (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). Этот когнитивный конструкт представляет собой совокупность личной памяти членов группы, содержащей определенную информацию (профессионального и личного характера) и т.н. трансактивной памяти – информации о том, кто в группе какой информацией обладает (Ren, Y., и др., 2011). Трансактивная память формируется и используется в процессе внутригрупповых трансакций – делового и неформального общения, совместных действий и т.п. С помощью этих трансакций группа, по сути, объединяется в единую сеть, содержащую в себе и конкретные информационные «блоки знаний» и информацию об «адресах», т.е. о том, к кому из членов группы следует обращаться за какой информацией.
Развитие трансактивной памяти включает в себя передачу и обновление информации, имеющейся у участников, об областях уникальных знаний других участников. Каждый участник отслеживает опыт других участников, направляет новую информацию соответствующему участнику и использует это отслеживание для доступа к необходимой информации (Mohammed, S., et al., 2001), (Wegner, D.M., et al., 1985), (Wegner, D.M., 1995). Таким образом, члены команды используют друг друга в качестве внешних вспомогательных средств памяти, создавая тем самым совместимую и распределенную систему памяти (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006).
Используя эту метафору компьютерной сети, Дэниель Венгер выделил следующие процессы, которые происходят во время кодирования, хранения и извлечения информации (Wegner, D.M., 1995):
Развитие командной системы трансактивной памяти напрямую связано с результативностью команд. Так, например, по данным одного из недавних мета-анализов (Zhou, Z., и др., 2020), корреляции, с поправкой на размер выборки и надежность, между TMS и различными типами результатов команды (см. раздел 4 «Результаты») составили: r = 0,467 (для обобщенного показателя), 0,495 (для поведенческих), 0,44 (для связанных с производительностью) и 0,736 (для аффективных).
Командные процессы – это непосредственные действия, которые члены команды производят для организации своей работы и выполнения поставленных задач. В начале цикла решения задач и/или существования команды они сконцентрированы «вокруг» уточнения миссии и целей команды, формирования стратегии, планирования действий. Затем «фокус» сдвигается в сторону процессов выполнения работ, контроля и коррекции действий. Немаловажно является и группа процессов, направленных на улучшение межличностного взаимодействия, управления конфликтами, развития доверия, а также на обучение и развитие, как отдельных членов команды, так и всего коллектива (Marks M.A., и др., 2001), (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). В вопросах командного лидерства также присутствуют задачи, которые могу быть отнесены к процессным: обеспечение функционирования команды, коучинг в виде прямых интервенций, организации связей и поддержки системы обучения (Friedrich A.L., и др., 2017). По мере развития команды, процессы упорядочиваются, укореняются и начинают влиять на команду, меняя её «состояния». Т.н. возникающие состояния – это изменения в когнитивной, аффективной или поведенческой схеме команды, возникающие в процесс её жизнедеятельности и, в свою очередь, влияющие на командные процессы. Таким образом замыкается один из циклов обратной связи – цикл взаимного влияния между процессами и состояниями. Примером возникающих состояний может служить командная сплоченность, доверие, формирование ментальных моделей команды, развития системы трансактивной памяти команды и пр.
Рассмотрим теперь основные процессы и состояния с использованием ABC-классификации (affective, behavioral, cognitive: аффективные, когнитивные, поведенческие) механизмов действия переменных медиаторов.
3.1. Аффективные механизмы
Аффективные механизмы включают командные процессы и возникающие состояния, которые отражают отношения между членами команды, общие мотивационные характеристики и аффективные реакции, такие как командные настроения и эмоции (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). Наиболее значимыми процессами и состояниями в этой группе механизмов являются сплоченность команды, вера команды в собственную эффективность, доверие, психологическая безопасность и управление конфликтами в команде.
Сплоченность команды. Групповая сплоченность – одна из самых ранних и наиболее широко изученных характеристик командного процесса. Фестингер (1950) определил сплоченность как «результат влияния всех сил, действующих на членов группы, с тем, чтобы удерживать их в ней». В качестве этих сил выступают: эмоциональная привлекательность группы для ее членов, полезность группы для индивида и связанная с этим удовлетворенность индивидов своим членством в данной группе. Проводимые исследования показывают очевидную связь между сплоченностью и производительностью команд (Beal, et al., 2003), (Chiocchio, F., и др., 2009) причем эта связь проявляется сильнее, в случае, когда взаимозависимость между членами команды выше, сплоченность связана с полезностью группы для индивида, когда показатели результативности отражают в т.ч. эффективность взаимодействия. Помимо результативности, сплоченность положительно связана с удовлетворенностью членов команды, верой команды в собственную эффективность и жизнеспособность, правильное организационное поведение и т.п. (Barrick, M.R., и др., 1998), (Passmore, 2017).
Уверенность в команде. Категория командной уверенности в возникающих состояниях включает в себя две взаимосвязанные, но различные конструкции — командную эффективность (team efficacy) и потенцию (team potency). Командная эффективность была определена как «общая вера в коллективную способность группы организовывать и выполнять действия, необходимые для достижения поставленных целей» (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). Потенция же, определяется как «коллективное убеждение в способности команды быть успешной» (Shea, и др., 1987). Таким образом, командная эффективность связана с конкретными задачами, тогда как потенция относится к общей уверенности в том, что команда может быть успешной.
Считается, что командная уверенность связана с производительностью, в т.ч. через выбор задач, которые ставит перед собой команды, прикладываемые усилия, реакцию на неудачи (Gully, и др., 2002).
Доверие в команде. На индивидуальном уровне, доверие включает в себя «готовность быть уязвимой к действиям другой стороны, основанную на ожидании, что другая сторона выполнит действия, важные для доверителя, независимо от его способности контролировать эту сторону» (Mayer, и др., 1995). Когда такие ожидания становятся общими для всех членов команды, возникает командное доверие, «общее психологическое состояние среди членов команды, включающее готовность принять собственную уязвимость, основанную на позитивных ожиданиях от конкретного другого или других» (Fulmer, и др., 2012). Возникающее в команде доверие положительно связано с командной результативностью (Salas, и др., 2005), в том числе через снижение уровня конфликтности и готовность находить компромиссы, поддержание механизмов трансформационного и распределенного лидерства (Boies, и др., 2010), а также через развитие приверженности организации и команде и рост удовлетворенности членов команды (Salas, и др., 2015).
Конфликты в команде. Конфликты являются неизбежной составляющей в жизни команды, вспомним, хотя бы, стадию «шторма» в динамике развития команд по Такмену (Tuckman, 1965). Командные конфликты можно определить, как несоответствие интересов, убеждений или взглядов, которых придерживается один или несколько членов команды (Jehn, 1995). Конфликты являются серьезной проблемой для команд из-за их прямой связи с производительностью, которая усиливается по мере усложнения стоящих перед командой задач (De Dreu, и др., 2003), (Salas, и др., 2008). Чаще всего конфликты в командах разделяют на конфликты задач (т.е. различия во взглядах на то, как члены команды должны выполнять задачи) и конфликты взаимоотношений (т.е межличностные различия, вызывающие раздражение или напряженность среди членов команды).
Существуют разные точки зрения относительно влияния конфликтов разных типов на командные процессы и результаты. Некоторые утверждают, что именно конфликт отношений наиболее пагубно сказывается на производительности команды, в то время как конфликт задач может при определенных условиях повлиять положительно, стимулируя, например, предъявление большего числа различных точек зрения и идей. С другой стороны, Де Дрю и Вайнгарт обнаружили, что оба типа конфликтов могут иметь негативную корреляцию с результативностью и удовлетворенностью членов команды (конфликты взаимоотношений – большую) (De Dreu, и др., 2003). Подобные находки ставят под сомнения предлагаемые иногда практики регулярного использования конфликта задач, как инструмента развития команд. Возможным выходом является учет результатов исследований (Shaw, и др., 2011), показавших, что в командах с позитивными межличностными отношениями, умеренное количество конфликтов задач положительно влияло на производительность. Наличие же межличностных напряжений приводило к отрицательной связи между конфликтами задач и результатами команды.
3.2. Поведенческие механизмы
Поведенческие механизмы включают в себя те действия и взаимодействия (actions and interacions), которые направлены на достижение поставленных перед командой целей (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). Они тесно связаны, как с аффективными механизмами (см. выше 3.1.), так и с когнитивными процессами и состояниями (см. ниже, 3.3.). Мы уже упоминали в начале этого раздела о разделении поведенческих механизмов / процессов на 3 категории, предложенных (Marks M.A., и др., 2001): переходные процессы (transition processes), процессы этапа исполнения (action processes) и (interpersonal processes) межличностные процессы.
Переходные процессы (transition processes). Команды существуют в постоянном цикле решаемых задач и обращаются к переходным процессам в моменты постановки новых целей, требующих переосмысления предыдущих действий и подготовке к предстоящим усилиям (LePine, и др., 2008). Согласно подхода Маркса они включают в себя ревизию миссии и стратегии, целеполагание и декомпозицию в задачи, анализ необходимых ресурсов, проведение ретроспекции работы команды и требуемых изменений, планирование деятельности. Процессы переходного периода, по сути, закладывают основу для всей дальнейшей работы команды и по результатам различных исследований тесно связаны с командной результативностью (LePine, и др., 2008). Причем эта связь была выявлена, как для каждого отдельного процесса, так и для всей совокупности переходных процессов. Переходные процессы предполагают подготовку не только к конкретным шагам по решению поставленных задач, но и планирование внутрикомандных процессов, обеспечивающих продуктивную работу команды (коммуникацию, обучение, распределение задач и полномочий). Согласно исследованиям (Fisher, 2014) такая двойная модель планирования связана, как с успешностью процессов координации на этапе исполнения, так и с межличностными взаимодействиями, процессами и возникающими состояниями.
Процессы этапа исполнения (action processes). К основным процессам на этапе исполнения относятся: контроль прогресса в достижении целей, контроль текущих действий, контроль внутрикомандных процессов и координация усилий членов команды (Marks M.A., и др., 2001). Процессы контроля прогресса и выполнения работ тесно связаны с процессами информирования о результатах членов команды и с развитием самоуправления и ростом ответственности за результат. Обнаружена также положительная связь между вовлечение состава команды в процессы контроля и командной эффективностью и отрицательная для ситуаций, когда вовлеченность в контроль членов команды была низкой, а сам уровень контроля (по сути, внешнего) – высоким (Rapp, и др., 2014). Важной составляющей внутрикомандного мониторинга является взаимная поддержка, предоставляемая членами команды друг другу. При этом возможно возникновение следующих рисков – формирования «привычки» у тех, кому помогают и нехватка времени на свою работу у помогающих. Развитие межличностной напряженности в случаях, когда взаимный контроль готовность к «дублирующим действиям» не сопровождается достаточным уровнем доверия в команде. Важным вкладом в процессы координации является открытая коммуникация, включающая в себя обратную связь, обмен сообщениями о затруднениях и обмен полезной информацией. В этом плене процессы коммуникации одновременно связаны с когнитивными процессами (см. ниже, 3.3.), а также оказывают влияние и на межличностное взаимодействие в команде.
Межличностные процессы (interpersonal processes).
Если процессы переходные процессы и процессы этапа исполнения связаны с конкретными периодами работы команды, то межличностные процессы имеют сквозной характер в каком-то смысле создают «основу», влияющую на эффективность других процессов. В рамках этой группы процессов Маркс и др. (2001) в качестве ключевых выделял: управление конфликтами, мотивацией, развитие доверия и управление эмоциональным состоянием. Не повторяя уже сказанного о конфликтах, доверии и мотивации, остановимся на некоторых установленных феноменах. Установлена связь между культурой и плотностью обратной связи в команде, доверием, конфликтностью и общим уровнем мотивированности (Geister, и др., 2006). Большую роль в управлении конфликтами, мотивацией и эмоциональным состоянием (аффектом) играет правильно выстроенная коммуникация, учитывающая разность в возрасте, опыте, культуре и личных особенностях членов команды. Это особенно важно для межфункциональных и/или кросс-культурных команд. Управление эмоциональным состоянием включает в себя также управление сплоченностью, воодушевлением и прямое управление эмоциями в виде позитивных высказываний, дружелюбного поведения, шуток и т.п. По результатам исследований управление эмоций напрямую связано с разными аспектами результативности команды – среднеположительно с решением самой задачи и сильноположительно – с удовлетворённостью работой (LePine, и др., 2008).
3.3. Когнитивные механизмы
В ходе процессов обмена информацией, обсуждения, рефлексии, разрешения конфликтов, проводимого обучения, формируется необходимый для успешной деятельности команды объем знаний и понимание того, что, когда и почему нужно делать. Проводимые в виде ретроспектив и схожих с ними процедур рефлексии, позволяет командам также понять, что в существующих системах представлений и убеждений может препятствовать производственным процессам и внутрикомандному взаимодействию. Согласно многочисленным исследованиям организационных психологов, командное обучение как процесс формирования общих знаний и установок имеет важное значение для развития эффективности команды (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006), (Mesmer‐Magnus, et al., 2009) (Van den Haar, Segers, & Jehn, 2013). Командное обучение – сквозной процесс, тесно связанный с организационным уровнем «входов», поддержкой со стороны HR-служб организации, действиями, как самой команды, так и её лидера.
Процессы обмена информацией, рефлексии, накопления осознаваемого командой опыта приводят, в свою очередь к формированию важных для эффективной деятельности команд когнитивных конструктов – командных установок, ментальных моделей команды, трансактивной памяти команды и командного обучения.
Командные установки (в англоязычной литературе – team climate, командный климат, командная атмосфера) формируются в команде по отношению к основным, «стратегическим» аспектам деятельности: миссии, целям верхнего уровня, общим организационным ценностям типа «безопасности», «инновационности», «клиентоориентированность» и т.п. Этот консенсус возникает в результате согласования индивидуальных установок членов команды с установками и ценностями организации и лидера (Kozlowski, и др., 2000). Он формирует общее отношение к работе команды, определяет характеристику процессов, связанных с работой команды и внутрикомандными взаимодействиями. Командный климат формализуется через формирование командных норм, правил, принципов, определяющих действия всей команды и лежащих в основе принимаемых решений. Таким образом, командные установки (климат) являются наиболее «общим» и когнитивным конструктом, имеющим стратегическое значение в отношении работы команды.
Ментальные модели команды (TMM – team mental models). Ментальные модели – это общие для всей команды знания, позволяющие организовать производственные процессы и командное взаимодействие, одинаково понимать друг друга и задачу. Если командные установки/климат позволяют команде понимать, к чему ей надо стремиться, то командные модели помогают понять, что ей необходимо делать в практическом плане (Friedrich A.L., и др., 2017). Согласно (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006) на эффективность работы команды влияют четыре типа TMM:
- Ментальные модели задачи: знания о содержании и условиях задачи, ожидаемых результатах, требованиях к производительности, стандартах и возможных проблемах, связанных с задачей
- Ментальные модели ресурсов: знания об оборудовании, инструментах и ресурсах
- Ментальные модели членов команды: знания друг о друге, сильных и слабых сторонах, предпочтениях, ценностях, привычках, компетенциях членов команды
- Ментальные модели командного взаимодействия: знание эффективных способов взаимодействия в команде
Такие, общие для членов команды когнитивные представления, помогают членам команды предвидеть потребности и действия коллег и тем самым облегчают, как явную, так и «неявную»[1] координацию усилий (Cannon-Bowers, et al., 1993).
[1] Неявная координация (implicit coordination) – координация без прямых коммуникаций, основанная на общем понимании задач и знании особенностей друг друга.
Система трансактивной памяти (Transactive memory system). В отличии от ментальных моделей, которые содержат общую для всей команды информацию, система трансактивной памяти фокусируется на том, как информация распределяется между разными членами команды (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006). Этот когнитивный конструкт представляет собой совокупность личной памяти членов группы, содержащей определенную информацию (профессионального и личного характера) и т.н. трансактивной памяти – информации о том, кто в группе какой информацией обладает (Ren, Y., и др., 2011). Трансактивная память формируется и используется в процессе внутригрупповых трансакций – делового и неформального общения, совместных действий и т.п. С помощью этих трансакций группа, по сути, объединяется в единую сеть, содержащую в себе и конкретные информационные «блоки знаний» и информацию об «адресах», т.е. о том, к кому из членов группы следует обращаться за какой информацией.
Развитие трансактивной памяти включает в себя передачу и обновление информации, имеющейся у участников, об областях уникальных знаний других участников. Каждый участник отслеживает опыт других участников, направляет новую информацию соответствующему участнику и использует это отслеживание для доступа к необходимой информации (Mohammed, S., et al., 2001), (Wegner, D.M., et al., 1985), (Wegner, D.M., 1995). Таким образом, члены команды используют друг друга в качестве внешних вспомогательных средств памяти, создавая тем самым совместимую и распределенную систему памяти (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006).
Используя эту метафору компьютерной сети, Дэниель Венгер выделил следующие процессы, которые происходят во время кодирования, хранения и извлечения информации (Wegner, D.M., 1995):
- «Обновление директорий» (члены группы непрерывно изучают, что известно или будет известно остальным в их группе)
- «Распределение информации» (новая информация направляется субъекту, экспертиза которого позволяет с наименьшими усилиями обработать её и сохранить)
- «Скоординированное извлечение информации» (поиск и извлечение информации по определённой теме происходит в соответствии с тем, к чьей экспертной сфере она относится)
Развитие командной системы трансактивной памяти напрямую связано с результативностью команд. Так, например, по данным одного из недавних мета-анализов (Zhou, Z., и др., 2020), корреляции, с поправкой на размер выборки и надежность, между TMS и различными типами результатов команды (см. раздел 4 «Результаты») составили: r = 0,467 (для обобщенного показателя), 0,495 (для поведенческих), 0,44 (для связанных с производительностью) и 0,736 (для аффективных).
4. Результаты (outcomes)
Производительность команды. Наиболее изученный (и наиболее очевидный) показатель командной эффективности, связанный с решением поставленных перед командой задач. Показатель производительности может быть определен на макроуровне (особенно для управленческих команд), уровне команды и уровне отдельных её членов. Однако, продуктивность не является единственным результатом командной работы (Mathieu, и др., 2008) и следует учитывать и другие показатели.
Результаты на уровне поведения отражают изменения, связанные с поведением в команде, как на индивидуальном уровне (за счет приобретения нового опыта и знаний), так и на уровне всей команды, например, в отношении качества коммуникаций, взаимной поддержки, рефлексии, проактивности и пр. Во многих случаях поведенческие результаты, такие как, например, коммуникативная компетентность или поведенческая гибкость прямо или опосредовано связаны и с параметрами производительности команды
Удовлетворенность. Это еще один показатель уровня команды, который может проявляться, как в удовлетворенности ходом и результатами работы команды, так и складывающимися в ней взаимоотношениями или тем, насколько пребывание в команде способствует самореализации и достижению личных целей.
Жизнеспособность команды (viability). Показатель, связанный с желанием продолжать работу в команде (Mathieu, и др., 2008). Во многом определяется как показателями удовлетворенности, так и тем, насколько команда успешна с точки зрения производительности.
Результаты работы команды, в свою очередь, влияют на её «входы» при поступлении следующих задач на всех трёх уровнях – на организационном, командном и индивидуальном и, кроме того, меняют характеристики процессов и связанных с ними возникающих состояний.
Таким образом, замыкаются кольца обратной связи, превращая модель в действительно динамическую, адаптирующуюся как к внешним, так и ко внутренним изменениям.
Для адекватного использования модели и понимания связей между её элементами важно учитывать временной параметр при оценке результатов. Только синхронизировав оценку производственных и непроизводственных показателей возможно сопоставить элементы модели и определить направление их влияния друг на друга.
Результаты на уровне поведения отражают изменения, связанные с поведением в команде, как на индивидуальном уровне (за счет приобретения нового опыта и знаний), так и на уровне всей команды, например, в отношении качества коммуникаций, взаимной поддержки, рефлексии, проактивности и пр. Во многих случаях поведенческие результаты, такие как, например, коммуникативная компетентность или поведенческая гибкость прямо или опосредовано связаны и с параметрами производительности команды
Удовлетворенность. Это еще один показатель уровня команды, который может проявляться, как в удовлетворенности ходом и результатами работы команды, так и складывающимися в ней взаимоотношениями или тем, насколько пребывание в команде способствует самореализации и достижению личных целей.
Жизнеспособность команды (viability). Показатель, связанный с желанием продолжать работу в команде (Mathieu, и др., 2008). Во многом определяется как показателями удовлетворенности, так и тем, насколько команда успешна с точки зрения производительности.
Результаты работы команды, в свою очередь, влияют на её «входы» при поступлении следующих задач на всех трёх уровнях – на организационном, командном и индивидуальном и, кроме того, меняют характеристики процессов и связанных с ними возникающих состояний.
Таким образом, замыкаются кольца обратной связи, превращая модель в действительно динамическую, адаптирующуюся как к внешним, так и ко внутренним изменениям.
Для адекватного использования модели и понимания связей между её элементами важно учитывать временной параметр при оценке результатов. Только синхронизировав оценку производственных и непроизводственных показателей возможно сопоставить элементы модели и определить направление их влияния друг на друга.
Список источников
Aritzeta A., Swailes S. and Senior B. Belbin’s Team Role Model: Development, Validity and Applications for Team Building [Статья] // Journal of Management Studies. - 2007 г.. - 44:1.
Barrick, M.R. [и др.] Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 1998 г.. - 83. - стр. 377–391.
Beal D.J. [и др.] Cohesion and performance in groups: A meta‐analytic clarification of construct relations [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2003 г.. - Т. 88(6). - стр. 989–1004.
Belbin R.M. Management Teams: Why They Succeed or Fail, 3rd ed. [Книга]. - Oxford : Butterworth-Heinemann, 2010.
Belbin R.M. Team Roles at Work [Книга]. - Oxford : Butterworth-Heinemann, 1993.
Bell, S. [и др.] Team composition and the ABCs of teamwork [Статья] // American Psychologist. - 2018 г.. - Т. 73.
Bell, S.T. и Marentette, B.J. Team viability for long-term and ongoing organizational teams [Статья] // Organizational Psychology Review. - 2011 г.. - Т. 1. - стр. 275–292.
Boies K., Lvina E. и Martens M.L. Shared leadership and team performance in a business strategy simulation [Статья] // Journal of Personnel Psychology. - 2010 г.. - Т. 9(4). - стр. 195–202.
Borkenau, P., Zaltauskas, K., & Leising, D. More may be better, but there may be too much: Optimal trait level and self-enhancement bias [Статья] // Journal of Personality. - 2009 г.. - 77. - стр. 825–858.
Bradley, B.H. [и др.] Ready to rumble: How team personality composition and task conflict interact to improve performance [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2013 г.. - Т. 98. - стр. 385–392.
Cannon-Bowers J.A., Salas E. и Converse S.A. Shared mental models in expert team decision making [Раздел книги] // Individual and group decision making: Current issues / авт. книги N.J. Castellan (Ed.). - Hillsdale, NJ : Erlbaum, 1993.
Chiocchio, F. и Essiembre, H. Cohesion and performance: A meta‐analytic review of disparities between project teams, production teams, and service teams [Статья] // Small Group Research. - 2009 г.. - Т. 40(4). - стр. 382–420.
De Dreu C.K. и Weingart L.R. Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta‐analysis [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2003 г.. - Т. 88. - стр. 741–749.
Driskell J.E. [и др.] What makes a good team player? Personality and team effectiveness [Статья] // Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. - 2006 г.. - 10. - стр. 249-471.
Fisher D.M. Distinguishing between taskwork and teamwork planning in teams: Relations with coordination and interpersonal processes [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2014 г.. - Т. 99. - стр. 423–436.
Friedrich A.L. и Ulber D. Why Are We in a Team? Effects of Teamwork and How to Enhance Team Effectiveness [Раздел книги] // An Introduction to Work and Organizational Psychology: An International Perspective, Third Edition. / авт. книги Edited by Nik Chmiel Franco Fraccaroli and Magnus Sverke. - [б.м.] : John Wiley & Sons, Ltd., 2017.
Fulmer C.A. и Gelfand M.J. At what level (and in whom) we trust: trust across multiple organizational levels [Статья] // Journal of Management. - 2012 г.. - Т. 38(4). - стр. 1167–1230.
Geister S., Konradt U. и Hertel G. Effects of process feedback on motivation, satisfaction, and perfor mance in virtual teams [Статья] // Small Group Research. - 2006 г.. - Т. 37. - стр. 459-489.
Gibson C.B. и Gibbs J.L. Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation [Статья] // Administrative Science Quarterly. - 2006 г.. - Т. 51(3). - стр. 451–495.
Gully S.M. [и др.] A meta-analysis of team-efficacy, potency, and performance: Interdependence and level of analysis as moderators of observed relationships [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2002 г.. - Т. 87. - стр. 819–832.
Hackman J.R. Groups that work (and those that don’t) [Книга]. - San Francisco : Jossey-Bass, 1990.
Hertel G., Konradt U. и Orlikowski B. Managing distance by interdependence: Goal setting, task interdependence, and team‐based rewards in virtual teams [Статья] // European Journal of Work and Organizational Psychology. - 2004 г.. - Т. 13(1). - стр. 1–28.
Ilgen D.R. [и др.] Teams in organizations: From i-p-o models to imoi models. [Журнал]. - [б.м.] : Annual Review of Psychology., 2005 г..
Kanas N. [и др.] Human interactions in space: Results from Shuttle Mir [Статья] // Acta Astronautica. - 2001 г.. - Т. 49(3). - стр. 243–260.
Kozlowski S. W. и Klein K. J. A multilevel approach to theory and research in organizations: Contextual, temporal, and emergent processes [Раздел книги] // Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions / авт. книги (Eds.) K.J. Klein & S.W.J. Kozlowski. - San Francisco : Jossey-Bass, 2000.
Kozlowski S.W. и Bell B.S. Work groups and teams in organizations [Раздел книги] // Handbook of psychology: Industrial and organizational psychology / ред. W.C. Borman, D.R. Ilgen и R.J. Klimoski. - Hoboken, NJ : Wiley, 2003. - Т. vol. 12.
Kozlowski S.W.J. [и др.] Developing adaptive teams: a theory of compilation and performance across levels and time [Раздел книги] // The Changing Nature of Performance / авт. книги ed. D.R. Ilgen E.D. Pulakos. - San Fransisco, CA : Jossey-Bass, 1999.
Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams [Статья] // Psychological Science in the Public Interest. - 2006 г.. - Т. 7 (3). - стр. 77-124.
Le, H. [и др.] Too much of a good thing: Curvilinear relationships between personality traits and job performance [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2011 г.. - 96. - стр. 113–133.
LePine J.A. [и др.] A meta‐analysis of teamwork processes: Tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria [Статья] // Personnel Psychology. - 2008 г.. - Т. 1. - стр. 273–307.
LePine J.A. [и др.] Effects of individual differences on the performance of hierarchical decision making teams: much more than g. [Статья] // J. Appl. Psychol.. - 1997 г.. - Т. 82:803–11.
Barrick, M.R. [и др.] Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 1998 г.. - 83. - стр. 377–391.
Beal D.J. [и др.] Cohesion and performance in groups: A meta‐analytic clarification of construct relations [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2003 г.. - Т. 88(6). - стр. 989–1004.
Belbin R.M. Management Teams: Why They Succeed or Fail, 3rd ed. [Книга]. - Oxford : Butterworth-Heinemann, 2010.
Belbin R.M. Team Roles at Work [Книга]. - Oxford : Butterworth-Heinemann, 1993.
Bell, S. [и др.] Team composition and the ABCs of teamwork [Статья] // American Psychologist. - 2018 г.. - Т. 73.
Bell, S.T. и Marentette, B.J. Team viability for long-term and ongoing organizational teams [Статья] // Organizational Psychology Review. - 2011 г.. - Т. 1. - стр. 275–292.
Boies K., Lvina E. и Martens M.L. Shared leadership and team performance in a business strategy simulation [Статья] // Journal of Personnel Psychology. - 2010 г.. - Т. 9(4). - стр. 195–202.
Borkenau, P., Zaltauskas, K., & Leising, D. More may be better, but there may be too much: Optimal trait level and self-enhancement bias [Статья] // Journal of Personality. - 2009 г.. - 77. - стр. 825–858.
Bradley, B.H. [и др.] Ready to rumble: How team personality composition and task conflict interact to improve performance [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2013 г.. - Т. 98. - стр. 385–392.
Cannon-Bowers J.A., Salas E. и Converse S.A. Shared mental models in expert team decision making [Раздел книги] // Individual and group decision making: Current issues / авт. книги N.J. Castellan (Ed.). - Hillsdale, NJ : Erlbaum, 1993.
Chiocchio, F. и Essiembre, H. Cohesion and performance: A meta‐analytic review of disparities between project teams, production teams, and service teams [Статья] // Small Group Research. - 2009 г.. - Т. 40(4). - стр. 382–420.
De Dreu C.K. и Weingart L.R. Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta‐analysis [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2003 г.. - Т. 88. - стр. 741–749.
Driskell J.E. [и др.] What makes a good team player? Personality and team effectiveness [Статья] // Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. - 2006 г.. - 10. - стр. 249-471.
Fisher D.M. Distinguishing between taskwork and teamwork planning in teams: Relations with coordination and interpersonal processes [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2014 г.. - Т. 99. - стр. 423–436.
Friedrich A.L. и Ulber D. Why Are We in a Team? Effects of Teamwork and How to Enhance Team Effectiveness [Раздел книги] // An Introduction to Work and Organizational Psychology: An International Perspective, Third Edition. / авт. книги Edited by Nik Chmiel Franco Fraccaroli and Magnus Sverke. - [б.м.] : John Wiley & Sons, Ltd., 2017.
Fulmer C.A. и Gelfand M.J. At what level (and in whom) we trust: trust across multiple organizational levels [Статья] // Journal of Management. - 2012 г.. - Т. 38(4). - стр. 1167–1230.
Geister S., Konradt U. и Hertel G. Effects of process feedback on motivation, satisfaction, and perfor mance in virtual teams [Статья] // Small Group Research. - 2006 г.. - Т. 37. - стр. 459-489.
Gibson C.B. и Gibbs J.L. Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation [Статья] // Administrative Science Quarterly. - 2006 г.. - Т. 51(3). - стр. 451–495.
Gully S.M. [и др.] A meta-analysis of team-efficacy, potency, and performance: Interdependence and level of analysis as moderators of observed relationships [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2002 г.. - Т. 87. - стр. 819–832.
Hackman J.R. Groups that work (and those that don’t) [Книга]. - San Francisco : Jossey-Bass, 1990.
Hertel G., Konradt U. и Orlikowski B. Managing distance by interdependence: Goal setting, task interdependence, and team‐based rewards in virtual teams [Статья] // European Journal of Work and Organizational Psychology. - 2004 г.. - Т. 13(1). - стр. 1–28.
Ilgen D.R. [и др.] Teams in organizations: From i-p-o models to imoi models. [Журнал]. - [б.м.] : Annual Review of Psychology., 2005 г..
Kanas N. [и др.] Human interactions in space: Results from Shuttle Mir [Статья] // Acta Astronautica. - 2001 г.. - Т. 49(3). - стр. 243–260.
Kozlowski S. W. и Klein K. J. A multilevel approach to theory and research in organizations: Contextual, temporal, and emergent processes [Раздел книги] // Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions / авт. книги (Eds.) K.J. Klein & S.W.J. Kozlowski. - San Francisco : Jossey-Bass, 2000.
Kozlowski S.W. и Bell B.S. Work groups and teams in organizations [Раздел книги] // Handbook of psychology: Industrial and organizational psychology / ред. W.C. Borman, D.R. Ilgen и R.J. Klimoski. - Hoboken, NJ : Wiley, 2003. - Т. vol. 12.
Kozlowski S.W.J. [и др.] Developing adaptive teams: a theory of compilation and performance across levels and time [Раздел книги] // The Changing Nature of Performance / авт. книги ed. D.R. Ilgen E.D. Pulakos. - San Fransisco, CA : Jossey-Bass, 1999.
Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams [Статья] // Psychological Science in the Public Interest. - 2006 г.. - Т. 7 (3). - стр. 77-124.
Le, H. [и др.] Too much of a good thing: Curvilinear relationships between personality traits and job performance [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2011 г.. - 96. - стр. 113–133.
LePine J.A. [и др.] A meta‐analysis of teamwork processes: Tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria [Статья] // Personnel Psychology. - 2008 г.. - Т. 1. - стр. 273–307.
LePine J.A. [и др.] Effects of individual differences on the performance of hierarchical decision making teams: much more than g. [Статья] // J. Appl. Psychol.. - 1997 г.. - Т. 82:803–11.
Marks M.A., Mathieu J.E. и Zaccaro S.J. A temporally based framework and taxon omy of team processes. [Статья] // Acad. Manage. Rev.. - 2001 г.. - Т. 26. - стр. 356–376.
Mathieu J. [и др.] Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future [Статья] // Journal of Management. - 2008 г.. - Т. 34. - стр. 410–476.
Mayer R.C., Davis J.H. и Schoorman F.D. An integrative model of organizational trust [Статья] // Academy of Management Review. - 1995 г.. - Т. 20(3). - стр. 709–734.
McGrath J.E. Social psychology: A brief introduction. [Книга]. - New York : Holt, Rinehart & Winston, 1964.
McGrath J.E., Arrow H. и Berdahl J.L. The study of groups: past, present, and future. [Статья] // Personal. Soc. Psychol. Rev.. - 2000 г.. - Т. 4. - стр. 95–105.
Mesmer‐Magnus J. R. и DeChurch Information sharing and team performance: A meta‐analysis [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2009 г.. - Т. 94(2). - стр. 535.
Mohammed, S. и Dumville, B.C. Team mental models in a team knowledge framework: Expanding theory and measurement across disciplinary boundaries [Статья] // Journal of Organizational Behavior. - 2001 г.. - 22. - стр. 89–106.
Passmore Jonathan The Wiley-Blackwell handbook of the psychology of team working and collaborative processes / Edited by Eduardo Salas, Ramon Rico, and Jonathan Passmore [Книга]. - Hoboken : Wiley-Blackwell, 2017.
Peeters M.A.G. [и др.] Personality and team perfor mance: A meta-analysis [Статья] // European Journal of Personality. - 2006 г.. - 20. - стр. 377-396.
Rapp T.L. [и др.] The role of team goal monitoring in the curvilinear relationship between team efficacy and team performance [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2014 г.. - Т. 99(5). - стр. 976–987.
Ren, Y. и Argote, L. Transactive memory systems 1985–2010: An integrative framework of key dimensions, antecedents, and consequences [Статья] // The Academy of management annals. - 2011 г.. - 5 (1). - стр. 189–229.
S.W. Kozlowski и D.R. Ilgen Enhancing the effectiveness of work groups and teams [Статья] // Psychological Science in the Public Interest. - 2006 г.. - Т. 7(3). - стр. 77–124.
Salas E. [и др.] Understanding and improving teamwork in organizations: A scientifically based practical guide [Статья] // Human Resource Management. - 2015 г.. - Т. 54(4). - стр. 599–622.
Salas E., Cooke N.J. и Rosen M.A. On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments [Статья] // Human Factors. - 2008 г.. - Т. 50(3). - стр. 540–547.
Salas E., Sims D.E. и Burke C.S. Is there a “Big Five” in Teamwork? [Статья] // Small Group Research. - 2005 г.. - Т. 36(5). - стр. 555–599.
Shaw J.D. [и др.] A contingency model of conflict and team effectiveness [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2011 г.. - Т. 96(2). - стр. 391–400.
Shea G.P. и Guzzo R.A. Group Effectiveness: What Really Matters [Статья] // Sloan Management Review. - 1987 г.. - Т. 28. - стр. 25-31.
Shuffler M.L., DiazGranados D. и Salas E. There’s a science for that: Team development interventions in organizations [Статья] // Current Directions in Psychological Science. - 2011 г.. - Т. 20(6). - стр. 365–372.
Stewart G.L. и Barrick M.R. Team strucure and performance: assessing the medi ating role of intrateam process and the mod erating role of task type [Статья] // Acad. Manage. J.. - 2001 г.. - Т. 43. - стр. 135–148.
Taras V., Kirkman B.L. и Steel P. Examining the impact of culture’s consequences: A three‐decade, multilevel, meta‐analytic review of Hofstede’s cultural value dimensions [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2010 г.. - Т. 95(3). - стр. 405–439.
Tuckman B.W. Developmental sequence in small groups [Статья] // Psychological Bulletin. - 1965 г.. - Т. 63(6). - стр. 384–399.
van de Water, H., Ahaus, K. и Rozier, R. Team roles, team balance and performance [Статья] // Journal of Management Development. - 2008 г.. - 5 : Т. 27. - стр. 499-512.
Van Mierlo H. и Kleingeld A Goals, strategies, and group performance: Some limits of goal setting in groups [Статья] // Small Group Research. - 2010 г.. - Т. 41(5). - стр. 524–555.
Van Vianen A.E.M. & De Dreu, C.K.W. Personality in teams: Its relations to social cohesion, task cohesion, and team performance [Статья] // European Journal of Work and Organiza tional Psychology. - 2001 г.. - 10. - стр. 97–120.
Wegner, D.M. A computer network model of human transactive memory [Статья] // Social cognition. - 1995 г.. - 13 (3). - стр. 319–339.
Wegner, D.M., Giuliano, T. и Hertel, P.T. Cognitive interdependence in close relationships [Раздел книги] // In Compatible and incompatible relationships / авт. книги (Ed.) Ickes W. J.. - New York : Springer, 1985.
West M.A. Effective teamwork: Practical lessons from organizational research [Книга]. - Chichester : John Wiley & Sons Ltd, 2012.
West, M.A. [и др.] 12 steps to heaven: successfully managing change through developing innovative teams [Статья] // European Journal of Work and Organizational Psychology. - 2004 г.. - Т. 13 (2). - стр. 269–299.
Wildman J.L. [и др.] Task types and team-level attributes: Synthesis of team classification literature [Статья] // Human Resource Devel-opment Review. - 2012 г.. - Т. 11. - стр. 97–129.
Zhou, Z. и Pazos, P. Empirical perspectives of transactive memory systems: a meta-analysis [Статья] // Team Performance Management. - 2020 г.. - 26. - стр. 409-427.
Mathieu J. [и др.] Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future [Статья] // Journal of Management. - 2008 г.. - Т. 34. - стр. 410–476.
Mayer R.C., Davis J.H. и Schoorman F.D. An integrative model of organizational trust [Статья] // Academy of Management Review. - 1995 г.. - Т. 20(3). - стр. 709–734.
McGrath J.E. Social psychology: A brief introduction. [Книга]. - New York : Holt, Rinehart & Winston, 1964.
McGrath J.E., Arrow H. и Berdahl J.L. The study of groups: past, present, and future. [Статья] // Personal. Soc. Psychol. Rev.. - 2000 г.. - Т. 4. - стр. 95–105.
Mesmer‐Magnus J. R. и DeChurch Information sharing and team performance: A meta‐analysis [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2009 г.. - Т. 94(2). - стр. 535.
Mohammed, S. и Dumville, B.C. Team mental models in a team knowledge framework: Expanding theory and measurement across disciplinary boundaries [Статья] // Journal of Organizational Behavior. - 2001 г.. - 22. - стр. 89–106.
Passmore Jonathan The Wiley-Blackwell handbook of the psychology of team working and collaborative processes / Edited by Eduardo Salas, Ramon Rico, and Jonathan Passmore [Книга]. - Hoboken : Wiley-Blackwell, 2017.
Peeters M.A.G. [и др.] Personality and team perfor mance: A meta-analysis [Статья] // European Journal of Personality. - 2006 г.. - 20. - стр. 377-396.
Rapp T.L. [и др.] The role of team goal monitoring in the curvilinear relationship between team efficacy and team performance [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2014 г.. - Т. 99(5). - стр. 976–987.
Ren, Y. и Argote, L. Transactive memory systems 1985–2010: An integrative framework of key dimensions, antecedents, and consequences [Статья] // The Academy of management annals. - 2011 г.. - 5 (1). - стр. 189–229.
S.W. Kozlowski и D.R. Ilgen Enhancing the effectiveness of work groups and teams [Статья] // Psychological Science in the Public Interest. - 2006 г.. - Т. 7(3). - стр. 77–124.
Salas E. [и др.] Understanding and improving teamwork in organizations: A scientifically based practical guide [Статья] // Human Resource Management. - 2015 г.. - Т. 54(4). - стр. 599–622.
Salas E., Cooke N.J. и Rosen M.A. On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments [Статья] // Human Factors. - 2008 г.. - Т. 50(3). - стр. 540–547.
Salas E., Sims D.E. и Burke C.S. Is there a “Big Five” in Teamwork? [Статья] // Small Group Research. - 2005 г.. - Т. 36(5). - стр. 555–599.
Shaw J.D. [и др.] A contingency model of conflict and team effectiveness [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2011 г.. - Т. 96(2). - стр. 391–400.
Shea G.P. и Guzzo R.A. Group Effectiveness: What Really Matters [Статья] // Sloan Management Review. - 1987 г.. - Т. 28. - стр. 25-31.
Shuffler M.L., DiazGranados D. и Salas E. There’s a science for that: Team development interventions in organizations [Статья] // Current Directions in Psychological Science. - 2011 г.. - Т. 20(6). - стр. 365–372.
Stewart G.L. и Barrick M.R. Team strucure and performance: assessing the medi ating role of intrateam process and the mod erating role of task type [Статья] // Acad. Manage. J.. - 2001 г.. - Т. 43. - стр. 135–148.
Taras V., Kirkman B.L. и Steel P. Examining the impact of culture’s consequences: A three‐decade, multilevel, meta‐analytic review of Hofstede’s cultural value dimensions [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2010 г.. - Т. 95(3). - стр. 405–439.
Tuckman B.W. Developmental sequence in small groups [Статья] // Psychological Bulletin. - 1965 г.. - Т. 63(6). - стр. 384–399.
van de Water, H., Ahaus, K. и Rozier, R. Team roles, team balance and performance [Статья] // Journal of Management Development. - 2008 г.. - 5 : Т. 27. - стр. 499-512.
Van Mierlo H. и Kleingeld A Goals, strategies, and group performance: Some limits of goal setting in groups [Статья] // Small Group Research. - 2010 г.. - Т. 41(5). - стр. 524–555.
Van Vianen A.E.M. & De Dreu, C.K.W. Personality in teams: Its relations to social cohesion, task cohesion, and team performance [Статья] // European Journal of Work and Organiza tional Psychology. - 2001 г.. - 10. - стр. 97–120.
Wegner, D.M. A computer network model of human transactive memory [Статья] // Social cognition. - 1995 г.. - 13 (3). - стр. 319–339.
Wegner, D.M., Giuliano, T. и Hertel, P.T. Cognitive interdependence in close relationships [Раздел книги] // In Compatible and incompatible relationships / авт. книги (Ed.) Ickes W. J.. - New York : Springer, 1985.
West M.A. Effective teamwork: Practical lessons from organizational research [Книга]. - Chichester : John Wiley & Sons Ltd, 2012.
West, M.A. [и др.] 12 steps to heaven: successfully managing change through developing innovative teams [Статья] // European Journal of Work and Organizational Psychology. - 2004 г.. - Т. 13 (2). - стр. 269–299.
Wildman J.L. [и др.] Task types and team-level attributes: Synthesis of team classification literature [Статья] // Human Resource Devel-opment Review. - 2012 г.. - Т. 11. - стр. 97–129.
Zhou, Z. и Pazos, P. Empirical perspectives of transactive memory systems: a meta-analysis [Статья] // Team Performance Management. - 2020 г.. - 26. - стр. 409-427.