Матрица GRPI-TPC

Т.е. нерешенность проблем на одном «уровне» оказывает влияние на последующие «уровни», а проблемы на более низких «уровнях» часто являются симптомами конфликтов на более высоких «уровнях»:

• Если цели не ясны, возникнет неопределенность в отдельных ролях
• Если роли неясны, это приведет к кумулятивному конфликту внутри процессов
• Если процессы неясны, накопленные конфликты на более высоких уровнях проявятся на уровне межличностных отношений

Поэтому крайне важно установить абсолютную ясность на каждом уровне, начав, прежде всего с целей, как объединяющей всю команду основы.

Цели (Goals)

Цели обеспечивают основу командной работы, дают направление команде, лежат в основе командной идентичности и создают основные смыслы. Важно, чтобы все члены команды одинаково понимать и принимать общие цели. Кроме того, согласование целей команды и индивидуальных целей ложатся в основу приверженности и вовлеченности. В основе различных подходов к постановке командных целей лежит подход, сформулированный Дораном и Дюкером и известный всем, как SMART (см. Doran, 1981; Drucker, 1998).

• Конкретные. Конкретные цели приводят к конкретным результатам. Цель (цели) должна (должны) относиться к реальным и актуальным бизнес-задачам, очевидным для команды. Команда должна понимать контекст ситуации, лежащей в основе поставленной цели, должна быть в состоянии ответить на вопросы «кто», «что», «почему», «когда» и «как».
• Измеримые. У команды должны быть точные критерии для измерения прогресса в достижении поставленных целей.
• Достижимые. С одной стороны, постановка чрезмерно сложных целей может привести к нерациональной трете ресурсов, или даже к полному провалу. С другой стороны, слишком простые цели могут оказаться недостаточно вдохновляющими, не создающими должный уровень мотивации у команды.
• Согласованные. Цели команды должны быть очевидно связаны с целями организации.
• Определенные по времени. Цели должны включать четкие сроки и этапы, согласованные всеми членами команды, создающими у людей понимание необходимости действовать без промедлений.

Роли (Roles)

Чтобы команда могла функционировать, каждый член команды должен иметь четкое представление о том, кто что делает, кто за что отвечает, и должен знать объем своих полномочий. Члены команды должны четко знать свои роли, быть согласными и удовлетворенными и своими ролями, и обязанностями, быть готовыми сотрудничать с другими членами команды в рамках своих и их ролей. Можно выделить следующие, наиболее значимые компоненты ролей:

• Полномочия. Полномочия устанавливают определенный уровень свободы для человека действовать в рамках этой роли, создают пространство для действий, инициатив и принятия решений в рамках роли.
• Ответственность. Каждый член команды должен нести ответственность за результаты, определенные его ролью, которые могут быть оценены как качественно, так и количественно. Четкое распределение ответственности также дает членам команды понимание того, к кому из коллег и в каких ситуациях им следует обращаться.
• Круг задач. По сути, это любая деятельность, направленная на достижение целей в рамках роли, внутри команды. При распределении задач внутри команды, крайне важно быть уверенным в том, что соответствующий член команды обладает необходимыми способностями, навыками, опытом и стремлением выполнять решать именно эти задачи, выполнять именно эту.

Процессы и процедуры (Processes)

Внедрение и поддержание стандартов и процедур командной работы помогает преодолевать неоптимальности в областях принятия решений, контроля, координации и коммуникации (Wong, 2009). Они способствуют воспроизведению определенного уровня качества продукции, обеспечивая при этом достаточную операционную гибкость. Определение базовых командных стандартов и процедур на этапе формирования и продолжение этой работы на этапе нормирования поддерживает команду в достижении её целей, упорядочивая взаимодействия внутри команды. Число и характер командных процессов зависит от типа команды и её задач. При этом, можно выделить ряд наиболее важных для работы команды направлений, требующих формализации:

• Коммуникации. Это то, что является основой взаимодействия членов команды. Поэтому важно определить каналы коммуникации, их назначение и правила использования. Благодаря развитой системе каналов коммуникации: регулярным встречам, планеркам, коуч-сессиям, круглым столам и т.п. формируется единое, неразрывное информационное поле команды. Появляется возможность оперативного информирования и внесения быстрых корректив в действия всей команды.
• Принятие решений. Четкое распределение ролей и полномочий является основой для быстрого принятия решений. Однако для решений, которые должны приниматься коллективно, или для решений, требующих разнообразной экспертизы, должен быть определен понятный всем членам команды процесс/процедура. Это описание того, как члены команды должны взаимодействовать на всех этапах процесса принятия решений, какие при этом действуют стандарты (например, на формат сообщений) и ограничения (например, на время ответа). Подобные процедуры существенно сокращают время, необходимое на принятие адекватного и согласованного решения.
• Управление конфликтами. Команды состоят из обычных людей и, поэтому, всегда существует вероятность возникновения конфликтов между её членами. Для управления конфликтами в команде принимается четкий регламент, позволяющий быстро их разрешать и не допускать эскалации.

Межличностное взаимодействие (Interactions)

Межличностный раздел модели GRPI описывает отношения между членами команды и направлен на установление уважительных, доверительных отношений, формированию принятия друг друга, выстраиванию системы, поддерживающей и развивающей обратной связи и т.п. Так же, как и с предыдущими разделами (цели, роли, процессы) в отношении принципов межличностного общения необходимо создание понятных всем, прозрачных и принимаемых всеми членами команды правил.

В качестве примера такого «свода правил» можно привести принцип т.н. «Эмоционального банковского счета» (Covey, 2004), метафоры для определения и укрепления уровня доверия с помощью «депозитов и снятия средств» в отношениях. Эти принципы основаны на попытке честно попытаться понять, что важно для членов вашей команды, не умаляя того, что важно для вас, и соответствующим образом скорректировать свое поведение.

• Обращайте внимание на мелочи.

Проявляйте вежливость и симпатию к коллегам, например, улыбнитесь или сделайте комплимент, предложите свою помощь.

• Выполняйте обязательства

Это важная и прочная основа для развития доверия. Люди верят в обещания, и невыполнение их может привести к отторжению.

• Уточняйте ожидания

Убеждайтесь, что ваши ожидания и ожидания других людей совпадают и соответствуют действительности. Уделайте этому достаточно времени, используйте навыки активного слушания.

• Демонстрируйте личную честность

Доверие – это основа хороших отношений. Честность означает выполнение обещаний, оправдание ожиданий, проявление уважения.

• Искренне извиняйтесь при «выводе средств»

Если вы отказываетесь, будьте искренни и объясните это другому человеку.

Добавление модели TPC

Модель GRPI ориентирована на использование с конкретной командой, её целями, ролями, процессами и отношениями между конкретными людьми, входящими в состав этой команды.

Для того, чтобы проанализировать связи команды с более высоким уровнем, Ноэль Тичи создал модель, которая объединяет три основные части организации – стратегию, организацию/процессы и людей – вместе с техническим, политическим и культурным «измерениями». Это позволяет использовать матрицу TPC (Technical-Political-Cultural dimensions) в качестве инструмента для анализа влияния этих аспектов на команду в процессе её развития.

Итоговый инструмент выглядит, как объединение моделей GRPI и TPC и может быть представлена в виде соответствующей матрицы:

Статья создана на основе материла: