Немного о модели Дрекслера-Сиббета

Тема этого поста – модель «Создание команды» Алана Дрекслера и Дэвида Сиббета, которая, в отличии от Такменовской модели 4-х (5-ти) этапов развития команды (Формирование-Бурление-Нормирование-Функционирование-Реформирование), существенно хуже освещена на наших просторах, хотя и используется в ряде организаций, как основная модель формирования и развития команды.

Модель Дрекслера-Сиббета описывает 7 фаз, которые проходит любая группа при совместной работе. По мере прохождения по этим фазам (этапам) происходит развитие рабочей группы в команду.

По-сути, каждый шаг в модели соответствует главному вопросу, который человек задает себе в данной фазе.

Первая фаза «Почему я здесь?», вторая — «Кто вы?», третья — «Что мы делаем?», четвертая — «Как дальше нам это делать?», пятая — «Кто, как, что, когда и где это делает?», шестая — «Ура!», седьмая — «Нужно ли нам продолжать?».

В описание фазы также включены основные «проблемы», которые наиболее остро встают перед командами на соответствующих этапах развития.

С первой по четвертую фазы выделяют период «Создания/Развития», с четвертой по седьмую — период «Исполнения/Сохранения».

В модели также описывается логика «возвратов» на более ранние фазы, которые происходят, если команда не справляется с основной «проблемой» на очередном шаге.

1-Я ФАЗА: «ОРИЕНТАЦИЯ»

Основное значение слова «ориентация» – поиск местонахождения по отношению к точкам отсчёта. Это определение азимута. Также как требуется время, внимание и силы на то, чтобы освоиться в новом городе, нужно время и силы, чтобы каждый из членов команды нашёл свой место в этом мире в миниатюре. Они должны знать свой характер, как они сходятся с другими членами группы, и насколько помогают команде.

Основной вопрос тут «Почему?»

Ключи для ответа на этот вопрос:

• Цель: Членам команды ясны их цели и цель команды;
• Членство: Создание тесной связи между всеми членами команды, слияние в единое целое;
• Индивидуальность команды: Команда развивает чувство собственной индивидуальности.

ЦЕЛЬ: Цель считается установленной, когда члены команды понимают, зачем сформирована команда, когда они воспринимают задачи, как вызов, который можно принять, и когда они чувствуют, что эта цель важна для организации.

Основные вопросы

• Насколько ясна цель нашей команды?
• Насколько важна, по-вашему, работа команды для организации?
• Каким образом организация оценивает работу нашей команды?

ЧЛЕНСТВО/ВОВЛЕЧЕННОСТЬ: Вовлеченность появляется, когда люди чувствуют, что другие привлекают их к своей работе, когда в них возникает чувство идентичности по отношению к работе группы, и они гордятся своим участием в общем деле.

Основные вопросы

• Насколько хорошо вы себя чувствуете в команде?
• Насколько почетно быть членом этой команды?
• Насколько, по вашим ощущениям, вы включены в работу команды?

ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ КОМАНДЫ: Индивидуальность команды возникает, когда члены команды знают, что представляют собой в качестве команды. У команды есть нормы, ценности и принципы, обеспечивающие ей преемственность и свою индивидуальность. Когда индивидуальность команды прочна, её члены не чувствуют себя отделёнными от других, они ощущают себя частью важного целого.

Основные вопросы

• Насколько выражена индивидуальность нашей команды?
• Насколько интересна индивидуальность нашей команды?
• Насколько чётко определена индивидуальность нашей команды?

2-Я ФАЗА: «СОЗДАНИЕ ДОВЕРИЯ»

Люди в командах по определению должны зависеть друг от друга в выполнении своей части рабо­ты для достижения командного успеха. Эта взаимозависимость требует, чтобы они доверяли друг другу.

Основной вопрос тут «Кто вы?»

Ключи для стадии «Создание доверия»:

• Взаимное уважение: Все члены команды воспринимают друг друга в позитивном свете;
• Прямота: Возможность для всех членов команды говорить друг с другом искренне;
• Надёжность: Поведение членов команды помогает развить уверенность друг в друге, так что они спокойно могут положиться друг на друга.

ВЗАИМНОЕ УВАЖЕНИЕ: Взаимное уважение подразумевает, что членам команды легко друг с другом, они выражают уважение и ожидают хорошего отношения от других. Никто не чувствует угрозы от окружающих и необходимости постоянно защищаться.

Основные вопросы

• Насколько искренне члены команды ведут себя в группе?
• Насколько чисты побуждения членов команды?
• Как члены команды уравновешивают собственные интересы и интересы команды?

ПРЯМОТА: Прямота подразумевает, что члены команды доверяют друг другу настолько, чтобы открывать свои мысли, чувства и видение в отношении работы команды и её отдельных членов. Члены команды спокойно общаются, не задумываясь о том, что приемлемо, и не стараются поддерживать видимость корректности.

Основные вопросы

• Какова ваша основная стратегия при возникновении сложных вопросов?
• Насколько вы стремитесь принять непосредственное участие в их разрешении?
• Насколько прямо вы ставите вопросы?

НАДЁЖНОСТЬ: Доверие возникает, когда члены команды верят в надёжность друг друга. Это означает, что каждый член команды может и готов давать то, что необходимо команде. Вера в надёжность других возникает со временем, когда люди постоянно выполняют обещания.

Основные вопросы

• Насколько мы квалифицированы?
• Постоянно ли мы выполняем свои обещания?
• Насколько своевременно мы выполняем свои обязательства?

3-Я ФАЗА: «ПРОЯСНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ»

Как в долгосрочной, так и в кра­ткосрочной перспективе, члены команды должны иметь единое представление о том, чего они пытаются достигнуть совместными усилиями.

Если все эти вопросы разрешены, у всех в команде существует общее ясное представление о том, что должна делать команда. Все члены команды обладают единым пониманием того, что означает успех для них и для команды.

Обобщающий вопрос: «Что мы делаем?»

Ключи для стадии:

• Ясные ожидания: Ясно сформулированные внутренние цели, ценности и допущения членов команды и являются тем, чем будет заниматься команда;
• Ясные и интегрированные цели: Ясное представление о результатах, этапах и показателях успеха команды, к которому она стремится, а также понимание того, как они сочетаются и представляют ли единое целое;
• Общее видение: Члены команды разделяют картину будущего команды, простирающуюся за пределы выполнения текущей задачи.

ЯСНЫЕ ОЖИДАНИЯ: При работе с этой фазой команда должна прояснить свои ожидания, установки, ценности и философию. После чего ей стоит выявить расхождения и найти им решение.

Основные вопросы

• Насколько хорошо проверены наши ожидания от работы?
• Насколько реалистичны наши ожидания?
• До какой степени схожи наши ожидания?

ЯСНЫЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ЦЕЛИ: Прежде чем группа сможет эффективно работать, ей необходимо достичь понимания и консенсуса по поводу того, чем вообще занимается команда.

Основные вопросы

• Насколько ясны цели нашей команды?
• Насколько достижимы наши цели?
• Есть ли у нас показатели достижения цели?

ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ: В командах, демонстрирующих превосходные результаты, члены обычно обладают общим видением себя и своего вклада в организацию. Все сосредоточены на определённом направлении и обладают ясным представлением о том, чего хочет достигнуть команда. Это общее видение служит как точка отсчёта и стандарт реализации.

Основные вопросы

• Насколько ясно видение команды, если таковое имеется?
• Насколько воодушевляет наше видение?
• Как мы используем наше видение в качестве точки отсчёта?

4-Я ФАЗА: «ПРИВЕРЖЕННОСТЬ»

Ни одна команда не может заявить о своей при­верженности всему – у неё просто не хватит ресурсов, чтобы сделать всё и сразу. Таким образом, в Приверженности речь идёт в первую очередь о принятии решений, выбора в пользу того или иного действия.

Это означает расстановку приоритетов и желание вкладывать силы в ходе процесса и в другую альтернативную деятельность, конкурирующую по приоритетности и необходимости вни­мания. Это означает определение ролей и распределение обязанностей между членами команды.

Приверженность – это не туманное чувство, что ты чем-то обязан команде, но ответственность за определённые задачи и действия. В команде, где Приверженность присутствует, члены команды сделали ясный и положительный выбор. Они выбрали свой путь, и не отвлекаются на прочие. Они намерены пройти этот путь до конца и воплотить своё видение в жизнь.

Обобщающий вопрос: «Как мы это делаем?»

Ключи для стадии:

• Распределённые роли: Членам команды ясны их роли и то, каким образом распределяется ответственность;
• Распределённые ресурсы: Выделяются приоритеты, и распределение ресурсов ясно, объективно и пропорционально; и
• Принятие решений: Ясность процесса принятия решений.

ЯСНЫЕ РОЛИ: Когда этот вопрос разрешён, команда определяет всё, что необходимо сделать, кто и за что отвечает, и как всё это сочетается.

Основные вопросы:

• Насколько ясны роли членов команды?
• Помогает или мешает то, как распределены роли?
• Насколько хорошо определения ролей соответствуют фактической работе?

РАСПРЕДЕЛЁННЫЕ РЕСУРСЫ: Если этот элемент урегулирован, команда имеет достаточно материалов, денег, людей и места для работы; определённые ресурсы выделяются для достижения определённых результатов; члены команды ощущают соответствие объёма ресурсов и важности результатов, приоритеты ясны.

Основные вопросы:

• Насколько правильно мы используем ресурсы?
• Насколько справедливо распределение ресурсов между членами команды?
• Достаточно ли у нас ресурсов, чтобы выполнить работу?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: Чтобы спокойно двигаться дальше, команда должна иметь эффективный метод принятия решений, ясность того, как контроль и власть распределяются между членами команды и её лидером, а также определённое соглашение о том, как членами команды следует работать вместе.

Основные вопросы:

• Насколько хорошо отлажен у нас процесс принятия решений?
• Быстро ли принимаются решения?
• Насколько члены команды вовлечены в процесс принятия решений?

5-Я ФАЗА: «ВЫПОЛНЕНИЕ»

В сфере Выполнения команда сосредотачивается на том, что необходимо для выполнения работы. Какова должна быть последовательность действий, какие технологии необходимо использовать, какие материалы нужны и как их получить? По сути, команда пытается достичь своей цели. Она пытается сделать так, чтобы все элементы идеально сочетались во времени и пространстве.

Если вопросы в сфере Выполнение хорошо проработаны, все материалы приходят тогда, когда нужно, деятельность скоординирована, и процессы находятся под контролем. Время является основной заботой, и когда всё идёт хорошо, то можно сказать, что команда работает, как часы.

Основная характеристика сферы Выполнения – плавность работы.

Обобщающий вопрос: «КТО, ЧТО, КОГДА и ГДЕ делает?»

Ключи к сфере «Выполнение»:

• Ясные процессы: Непрерывность процессов обеспечивается механизмами планирования, выполнения и мониторинга работы;
• Сосредоточенность: У членов команды есть всё, чтобы синхронизировать работу;
• Дисциплина: Постоянство и надёжность при выполнении работы.

ЯСНЫЕ ПРОЦЕССЫ: В высокопроизводительных командах рабочие процессы хорошо определены и есть графики и планы, где показано, кто, что, когда и где делает.

Основные вопросы

• Насколько чётко определены наши рабочие процессы?
• Насколько эффективны наши рабочие процессы?
• Насколько честно мы соблюдаем установленные процедуры?

ДИСЦИПЛИНА: Хорошая команда хорошо работает. Плавно, вовремя и с хорошим результатом.

Основные вопросы

• Насколько дисциплинирована наша деятельность?
• Насколько хорошо мы умеем выполнять задания?
• Насколько мы стремимся сделать работу?

СОГЛАСОВАННОСТЬ: В команде, где все сосредоточены в одном направлении, работа взаимосвязана, люди стремятся к решению общих задач, и работа интегрирована.

Основные вопросы

• Насколько вы идёте в ногу друг с другом?
• Насколько плавно идёт наша работа?
• Насколько хорошо сочетаются действия каждого из нас?
• принятия решений?

6-Я ФАЗА: «ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ»

Высокая производительность определяется, в первую очередь, качеством результата. Это заметное превышение объёма, который определяется как просто «хорошая работа». Это вызывает восхи­щение. Достигаются новые высоты, устраняются самые непреодолимые препятствия, цели, кажу­щиеся невозможными, достигаются. Высокопроизводительная команда производит уникальный и превосходный результат, частично обусловленный характером самой команды.

Даже в отрыве от конечного продукта, сам процесс высокой производительности в действии выглядит по-иному. Люди в команде с лёгкостью общаются друг с другом. Они чувствуют себя комфортно, даже если есть конфликты, неприязнь или ошибки, так как в основе лежат здоровые отношения. Работу членов команды не замедляют соображения личного порядка о своём месте в команде. Они с головой ухо­дят в работу. Они полагаются друг на друга без малейшего сомнения. Лёгкость в отношениях даёт синергию, плавность, гибкость, и кажется, что члены команды общаются на некоем телепатическом уровне.

Благодаря этому команда способна достигнуть высочайшей производительности, вдохнов­ляясь собственным оптимизмом и креативностью и выходя на новый уровень.

Обобщающий вопрос: «Вау!»

Показателями высокой производительности являются:

• Спонтанное взаимодействие: Лёгкость взаимодействия между членами команды;
• Синергия: Преумножение индивидуальных результатов благодаря воздействию рабочих взаимоотношений;
• Превосходный результат: Достижение выдающихся результатов.

СПОНТАННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ: Спонтанность во взаимодействии возникает, когда члены команды не обязаны соблюдать массу формальностей в поведении, не должны следовать множеству правил и не подвергаются постоянной проверке. Они могут оставаться собой и чувствовать себя вполне свободно на работе. Обмен мнениями и информацией свободен, и из желания людей следовать за потоком своих идей без опаски рождается креативность.

Основные вопросы

• Насколько свободно наше взаимодействие?
• Каков тон нашего взаимодействия?
• Насколько вдохновляет взаимодействие?

СИНЕРГИЯ: Когда в команде присутствует синергия, она ломает границы в каком-то смысле. Она выходит за пределы возможностей и ожиданий отдельных членов и ситуационных ограничений. Другими словами, команда превосходит сама себя.

Основные вопросы

• Есть ли между нами синергия?
• Насколько распространена у нас синергия?
• Насколько наша синергия сосредоточена вокруг результата, который нам необходимо достигнуть?

ПРЕВОСХОДНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ: Высокопроизводительные команды выдают исключительные результаты. Они не делают ничего невозможного, однако они делают всё возможное при данных обстоятельствах, и большинство соглашается, что из достижения превосходят результаты любой другой команды.

Основные вопросы

• Насколько хороши наши результаты?
• Как то, что мы производим, отражает то, чем мы являемся?
• Как соотносится ценность, производимая нами, и наши затраты?

7-Я ФАЗА: «ОБНОВЛЕНИЕ»

Основной вопрос сферы Обновление – «Зачем?», почти тот же, что и в фазе Ориентации. Вопрос Ориен­тации – «Зачем создавать команду?». В Сфере Обновление вопрос ставится по-другому – «Зачем продол­жать работу?». Показателями высокой производительности являются:

Вопрос «Зачем продолжать?» возникает не только в конце проекта или цикла, но висит в воздухе почти постоянно: при возвращении к работе после перерыва, в переломные моменты, после завер­шения очередного этапа или фазы работы, при фундаментальных изменениях направления работы, с приходом новых людей в команду и с уходом старых, при изменениях во внешних условиях.

Основной вопрос сферы Обновление – «Зачем?»

Ключи к «Обновлению команды»:

• Признание заслуг и празднование: Адекватное признание заслуг и чествование членов команды и их работы;
• Неослабевающий потенциал: Сохранение энергии команды для дальнейшей работы;
• Управление изменениями: Управление изменениями, происходящими в команде и вне её;

ПРИЗНАНИЕ И ПРАЗДНОВАНИЕ: Обновляемая команда выделяет особое время для того, чтобы порадоваться своим достижениям, отметить хорошо проделанную работу и обновиться. Члены команды радуются себе и своей работе.

Основные вопросы

• Получаем ли мы достаточное признание своих заслуг?
• Справедливо ли то признание, что мы получаем?
• То ли это признание, которое нам нужно/мы желаем?

СОХРАНЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА: Обновляемая команда постоянно обновляет свои цели, поддерживает высокий уровень энергии и выделяет время на подгонку своих обязательств.

Основные вопросы

• Каков наш уровень энергии?
• Насколько постоянен наш уровень энергии?
• Как изменяется уровень энергии в нашей команде?

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: За время своего существования команда проходит через ряд изменений: изменения в составе, в фазах работы, во внешних обстоятельствах, в своём видении и потребностях.

Основные вопросы

• Каково наше обычное отношение к изменениям?
• Как активно мы участвуем в процессе изменений?
• Как мы рассматриваем изменения – в качестве возможности или угрозы?