Александр Гудиев

Когда «Я» меняется на «Мы»

Разговор о командной идентичности
Александр Гудиев
1. Введение

Почему две равные по компетенциям, структуре, организации процессов команды настолько различны по своей результативности?

Одна из основных причин интереса к феномену командной идентичности (team identity) – её явная связь с производительностью команд. Опираясь на результаты многочисленных исследований, можно утверждать, что командная идентичность выступает в качестве важного медиатора, влияющего на то, будет ли реализован потенциал команды и сможет ли команда выйти на «плато синергии» или нет. Часто именно различие в командной идентичности состава является ответом на вопрос: «Почему две равные по компетенциям, структуре, организации процессов команды настолько различны по своей результативности».

Исследования командной идентичности стали продолжением изучения идентичности организационной и опираются на идеи социальной идентичности – SIT (Tajfel, и др., 1979), и теорию самокатегоризации – SCT (Turner, 1985). Командную идентичность можно охарактеризовать, как часть «я»-концепции человека, в которой он признает свою принадлежность к конкретной команде и разделяет её нормы и ценности (Tajfel, и др., 1979), (Wheelan, 1994). По мере развития командной идентичности происходит «сдвиг» в самоидентификации человека – от индивидуалистического к групповому (Ullrich, и др., 2003), от «я – это…» к «мы – это…».


Некоторые исследователи полагают, что командная идентичность, вероятно, является более сильным предиктором поведения и действий, чем организационная, поскольку команды, как правило, меньше по размеру, а люди в их составе имеют больше общего с членами своих конкретных команд, чем с коллегами из организации, в целом (Van Kippenberg, и др., 2000). Это даёт возможность говорить о том, что именно команда, а не организация становится основным фокусом для самоидентификации людей (Richter, и др.).
2. Возникновение и развитие
командной идентичности
Центральная идея теорий самокатегоризации и социальной идентичности заключается в том, что по мере развития отношений в группе и между человеком и группой (командой) происходит следующий сдвиг: группа перестает быть внешним элементом по отношению к человеку, интериоризируется и включается в его понятие «я». Эта новая «я/мы»-концепция человека основывается на его знании о своей принадлежности к группе, эмоционально-окрашенном значении этой принадлежности и понимании, что эта принадлежность для него означает (Tajfel, 1982). Исходя из этого понимания, можно сказать, что командная идентичность состоит из 1) когнитивного, 2) оценочного и 3) аффективного компонентов (Ellemers, и др., 1999).
Когнитивный компонент включает в себя смыслы, убеждения, цели и другие конструкты, общие для людей, принадлежащих к определенной группе (команде). Оценочная часть идентичности формируется на основании общих суждений и оценок и, в свою очередь, влияет на самооценки членов команды. Аффективный компонент относится к аффективно–эмоциональной связи между индивидом и командой (Solansky, 2011).

Процессы формирования групповой идентичности происходят, как дедуктивным, так и индуктивным путём (Postmes, и др., 2005). В первом случае, благодаря механизмам межгруппового сравнения, различие с «другими» по какому-то всем известному существующему признаку подчеркивается, сходства – сводятся к минимуму, усиливая, тем самым уникальность «мы» и обособленность от «них». Например, «...мы (в отличие от остальных команд) – команда изменений, мы наиболее проактивны и настойчивы, мы собраны из лучших представителей своих специальностей для проведения важного для организации проекта».

Индуктивный процесс, основывается на объединении группы вокруг какого-либо атрибута, ценности, нормы, признаваемой важной всеми членами группы. Это сближение происходит в процессе предъявления и обсуждения позиций и отношений членами группы, как результат формирования общего понимания сути и значимости объединяющего элемента. Команда из предыдущего примера могла бы также заявить: «…нас объединяет стремление к развитию, готовность к взвешенному риску и открытость к новым знаниям и отношениям». Как мы можем увидеть, индуктивные и дедуктивные пути не конкурируют между собой, а, наоборот, действуют совместно, формируя феномен идентичности.

В процессе развития командной идентичности действует и еще один важный цикл взаимосвязанных и взаимоподдерживающих влияний. С одной стороны, человек, осознавая свою принадлежность к группе, начинает всё больше и больше себя с ней отождествлять. С другой – сама группа, в процессе совместного обсуждения происходящего, постоянно уточняет – в чем же заключается её коллективная сущность и, тем самым влияет на индивидуальное восприятие группы отдельными её членами (Ashforth, и др., 2011).
3. Факторы развития идентичности
Как же происходит развитие командной идентичности, что влияет на эти процессы и что лидер команды или консультант должен делать для управления этим процессом?

С точки зрения организации, «смысл существования» команды заключается в достижении поставленных целей. Именно командные цели (а также, миссия, смыслы, общее видение) являются тем «цементом», который соединяет в команде порой очень в остальном разных людей и именно цели, общие для всех членов команды   являются источником энергии для совместного движения вперед и преодоления различных проблем. Очевидно, что командная миссия и командные цели явились областями, в которых поиски источников командной идентичности проводились очень активно. Действительно, была обнаружена четкая связь между формированием общей, разделяемой, вдохновляющей и ясной миссией и развитием командной идентичности (Dionne, и др., 2004). Четкие командные цели, согласованные с миссией команды с одной стороны и со стратегией организации с другой – также напрямую влияют на развитие командной идентичности и приверженности, а впоследствии, и на результативность команды. (Sivunen, 2006).

Развитие сплоченности и эмоционального принятия друг друга членами команды является еще одним из механизмов развития командной идентичности. Стремление людей к определенности и позитивности в самооценке, побуждает отождествляющего себя с группой человека, искать и находить позитивные черты в группе и других её членах, поддерживая свою самоидентификацию. Т.е. формируя у членов команды позитивное восприятие самой команды и входящих в неё людей, лидер, тем самым, облегчает задачу формирования командной идентичности, используя естественное стремление людей отождествлять себя с лучшими (Lewis, и др., 2003).
4. Идентичность и эффективность команд
С практической точки зрения, наибольшей актуальностью обладает вопрос: связанна ли идентичность команды с её эффективностью? Какой характер носит эта связь: прямой или опосредованный? Есть ли еще какие-либо переменные, действующие совместно с идентичностью? Какую модель оценки командной эффективности использовать?

Начнем с последнего пункта – выбора модели (и метрик) оценки эффективности. При проведении исследований в этой области, одной из наиболее часто используемых моделей является модель Хакмана (Hackman, 1987). В неё входят три критерия эффективности команды: 1) аффективные реакции, связанные с командной работой; 2) жизнеспособность команды; 3) объективно и субъективно оцениваемые результаты работы команды. С точки зрения первого критерия, команда эффективна, когда её деятельность удовлетворяет личные потребности членов команды и вызывает положительные эмоциональные реакции, удовлетворенность от работы в команде. Критерий жизнеспособности команды связан с тем, что входящие в неё люди и дальше готовы работать в этом же составе. Этот критерий ориентирован на жизнеспособность, связанную с сохранением команды как единого целого.

Результативность оценивается по объективным, количественным показателям производительности команды и, по той оценке, эффективности, которую могут дать, связанные с командой стороны – менеджеры, клиенты, аудиторы. Исходя из анализа источников, чаще всего используются такие критерии, как удовлетворенность и производительность команд.
С точки зрения своего влияния на результативность команд, командная идентичность положительно связана с ней, чаще выступая в роли медиатора, воздействуя на ряд других командных механизмов и состояний. Среди обнаруженных разными авторами связей, чаще всего упоминаются перечисленные ниже.

  • Опосредованное влияние на продуктивность через удовлетворенность работой (преимущественно за счет аффективного компонента идентичности) (Johnson, et al., 2006), (Van Kippenberg, et al., 2000).
  • Посредством влияния на сплоченность (Mullen, и др., 1994).
  • Посредством влияния на индивидуальную мотивацию членов команды (Fiol, и др., 2005), (Van Kippenberg, и др., 2000).
  • За счет смягчения деструктивных проявлений (в т.ч. конфликтности), правильным производственным и организационным поведением (Van Dick, и др., 2004) и стимулированию конструктивной инициативности (Syna Desivilya, и др., 2005), готовности к сверхнормативной активности, выходу за рамки формального «служебного долга» (Van der Vegt, et al., 2003).
  • За счет большей готовности к обмену знаниями и оказанием поддержки коллегам (Ellemers, и др., 2013). Причем, что интересно, в мультидисциплинарных командах с низкой командной идентичностью разнообразие экспертных знаний было отрицательно связано с командным обучением и производительностью. В тех же командах, где командная идентичность была высокой эта взаимосвязь была положительной (Van der Vegt, et al., 2005). Т.е. командная идентичность являлась стимулом к обмену знаниями между экспертами, а её отсутствие, напротив, этот обмен блокировало.

Рис. 1. Связь командной идентичности и производительности

в мультидисциплинарных командах (Van der Vegt, et al., 2005)

Существуют также данные о прямой связи между командной идентичностью и производительностью, как в экспериментальных условиях  (Van Dick, и др., 2009), так и в «полевых» исследованиях (Vogel, и др., 2001).
5. Заключение
В качестве практических выводов можно постулировать, что развивая командную идентичность, лидеры команд и консультанты могут повысить эффективность своих команд. Эта возросшая эффективность проявится, как непосредственно в росте производительности, так и в изменении командного климата. Члены команды с высокой степенью идентичности менее склонны к конфликтам, эгоистичному поведению, другим формам деструктивных проявлений. Они с большей готовностью предпринимают дополнительные усилия, обмениваются значимой информацией, проявляют инициативу. Развитию идентификации способствуют:

  • Проясненность миссии, целей и объединяющих команду смыслов
  • Согласованность командных целей с организационными
  • Разумное культивирование позитивных самооценок, как по отношению к самой команде, так и в отношении конкретных её членов.
  • Развитие принятия друг друга, осознания близости интересов между членами команды

Стоит также помнить и о влиянии командной идентичности на организацию. Сильное отличие норм и принципов команды от норм и принципов организации, выстраивание барьеров «мы-они» внутри команды может нанести ущерб последней (Van Kippenberg, и др., 2000). Вследствие с этим, следует соблюдать баланс, способствуя идентификации команды и развитию чувства «мы» для того, чтобы члены команды не теряли ощущения принадлежности к организации и не ставили интересы команды выше общеорганизационных.
Список источников
Ashforth B.E., Rogers K.M. и Corley K.G. Identity in organizations: exploring cross-level dynamics [Статья] // Organization Science. - 2011 г.. - Т. Vol. 22 No. 5. - стр. 1144-1156.
Dionne S.D. [и др.] Transformational lead ership and team performance [Статья] // Journal of Organizational Change Management. - 2004 г.. - 17. - стр. 177-193.
Ellemers N., Kortekaas P. и Ouwerkerk J. W. Self-categorisation, commitment to the group and group self-esteem as related but distinct aspects of social identity [Статья] // European Journal of Social Psychology. - 1999 г.. - Т. 29. - стр. 71–389.
Ellemers N., Pagliaro S. и Barreto M. Morality and behavioural regulation in groups: a social identity approach [Статья] // Eur. Rev. Soc. Psychol.. - 2013 г.. - Т. 24. - стр. 160–193.
Fiol C.M. и O’Connor E.J. Identification in Face-to-Face, Hybrid, and Pure Virtual Teams: Untangling the Contradictions [Статья] // Organization Science. - 2005 г.. - 16. - стр. 19–32.
Hackman J.R. The design of work teams [Раздел книги] // Handbook of organization behavior / авт. книги (Ed.) Lorsch J.W.. - NJ: Prentice-Hall : Englewood Cliffs, 1987.
Henry K.B., Arrow H и Carini B. A tripartite model of group identification: theory and measurement [Журнал] // Small Group Research. - 1999 г.. - Т. Vol. 30 No. 5. - стр. 558-581.
Johnson M.D. [и др.] Multiple professional identities: examining differences in identification across work-related targets [Статья] // Journal of Applied Psychology. - 2006 г.. - Т. Vol. 91 No. 2. - стр. 498-506.
Lewis A.C. и Sherman S.J. Hiring You Makes Me Look Bad: Social-identity Based Reversal of the In-group Favoritism Effect [Статья] // Organizational Behavior and Human Decision Processes. - 2003 г.. - Т. 90. - стр. 262 – 276.
Mullen B. и Copper C. The relation between group cohesiveness and performance: an integration [Статья] // Psychol. Bull.. - 1994 г.. - Т. 115:2. - стр. 210–227.
Postmes T., Haslam S.A. и Swaab R. Social influence in small groups: an interactive model of social identity formation [Статья] // European Review of Social Psychology. - 2005 г.. - Т. Vol. 16 No. 1. - стр. 1-42.
Richter A.W. [и др.] Boundary spanners’ identification, intergroup contact, and effective intergroup relations [Статья] // Academy of Management Journal. - Т. Vol. 46 No. 6. - стр. 1252-69.
Sivunen A. Strengthening identification with the team in virtual teams: The leaders’ perceptive [Статья] // Group Decision and Negotiation. - 2006 г.. - Т. 15. - стр. 345–366.
Solansky S.T. Team identification: a determining factor of performance [Статья] // Journal of Managerial Psychology. - 2011 г.. - Т. 26 (3). - стр. 247-258.
Syna Desivilya H. и Eizen D. Conflict management in work teams: the role of social self‐efficacy and group identification [Статья] // International Journal of Conflict Management. - 2005 г.. - Т. Vol. 16 No. 2. - стр. 183-208.
Tajfel H. Social psychology of intergroup relations [Статья] // Annual Review of Psychology. - 1982 г.. - Vol. 33 No. 1. - стр. 1-39.
Tajfel H. и Turner J.C. An integrative theory of intergroup behavior [Раздел книги] // The Social Psychology of Intergroup Relations / авт. книги Austin W.G. и Worchel S. (Eds). - Monterey, CA : Brooks/Cole, 1979.
Turner J.C. Social categorization and the self-concept: a social cognitive theory of group behavior [Раздел книги] // Advances in Group Processes / авт. книги Lawler E. (Ed.). - Greenwich, CT : JAI Press, 1985. - Т. 2.
Ullrich J., Wieseke J. и van Dick R. Continuity and change in mergers and acquisitions: a social identity case study of a German industrial merger [Журнал]. - [б.м.] : Journal of Management Studies, 2003 г.. - Т. Vol. 42 No. 8. - стр. 1549-69.
Van der Vegt G. S., Van de Vliert E. и Oosterhof A. Informational dissimilarity and OCB: The role of intrateam interdependence and team identification [Статья] // Academy of Management Journal. - 2003 г.. - Т. 46. - стр. 715-727.
Van der Vegt Gerben S. и Bunderson J. Stuart Learning and performance in multidisciplinary teams: The importance of collective team identification [Статья] // Academy of Management Journal. - 2005 г.. - Т. Vol. 48, No. 3. - стр. 532–547.
Van Dick R. [и др.] The utility of a broader conceptualization of organizational identification: which aspects really matter? [Статья] // Journal of Occupational and Organizational Psychology. - 2004 г.. - Vol. 77 No. 2. - стр. 171-191.
Van Dick R., Tissington P.A. и Hertel G. Do many hands make light work? How to overcome social loafing and gain motivation in work teams [Статья] // European Business Review. - 2009 г.. - 21(3). - стр. 233–245.
Van Kippenberg D. и van Schie E.C.M. Foci and correlates of organizational identification [Статья] // Journal of Occupational and Organizational Psychology. - 2000 г.. - Т. 73. - стр. 137-47.
Vogel D., Davison R. и Shroff R. Sociocultural Learning: A Perspective on GSS-enabled Global Education [Конференция] // Communications of the Association for Information Systems, 7. - 2001. - Т. Article 9.
Wheelan S.A Group Processes: A Developmental Perspective [Книга]. - Sydney : Allyn & Bacon, 1994.