Когда «Я» меняется на «Мы»

Центральная идея теорий самокатегоризации и социальной идентичности заключается в том, что по мере развития отношений в группе и между человеком и группой (командой) происходит следующий сдвиг: группа перестает быть внешним элементом по отношению к человеку, интериоризируется и включается в его понятие «я». Эта новая «я/мы»-концепция человека основывается на его знании о своей принадлежности к группе, эмоционально-окрашенном значении этой принадлежности и понимании, что эта принадлежность для него означает (Tajfel, 1982). Исходя из этого понимания, можно сказать, что командная идентичность состоит из 1) когнитивного, 2) оценочного и 3) аффективного компонентов (Ellemers, и др., 1999).
Когнитивный компонент включает в себя смыслы, убеждения, цели и другие конструкты, общие для людей, принадлежащих к определенной группе (команде). Оценочная часть идентичности формируется на основании общих суждений и оценок и, в свою очередь, влияет на самооценки членов команды. Аффективный компонент относится к аффективно–эмоциональной связи между индивидом и командой (Solansky, 2011).

Процессы формирования групповой идентичности происходят, как дедуктивным, так и индуктивным путём (Postmes, и др., 2005). В первом случае, благодаря механизмам межгруппового сравнения, различие с «другими» по какому-то всем известному существующему признаку подчеркивается, сходства – сводятся к минимуму, усиливая, тем самым уникальность «мы» и обособленность от «них». Например, «...мы (в отличие от остальных команд) – команда изменений, мы наиболее проактивны и настойчивы, мы собраны из лучших представителей своих специальностей для проведения важного для организации проекта».

Индуктивный процесс, основывается на объединении группы вокруг какого-либо атрибута, ценности, нормы, признаваемой важной всеми членами группы. Это сближение происходит в процессе предъявления и обсуждения позиций и отношений членами группы, как результат формирования общего понимания сути и значимости объединяющего элемента. Команда из предыдущего примера могла бы также заявить: «…нас объединяет стремление к развитию, готовность к взвешенному риску и открытость к новым знаниям и отношениям». Как мы можем увидеть, индуктивные и дедуктивные пути не конкурируют между собой, а, наоборот, действуют совместно, формируя феномен идентичности.

В процессе развития командной идентичности действует и еще один важный цикл взаимосвязанных и взаимоподдерживающих влияний. С одной стороны, человек, осознавая свою принадлежность к группе, начинает всё больше и больше себя с ней отождествлять. С другой – сама группа, в процессе совместного обсуждения происходящего, постоянно уточняет – в чем же заключается её коллективная сущность и, тем самым влияет на индивидуальное восприятие группы отдельными её членами (Ashforth, и др., 2011).

Как же происходит развитие командной идентичности, что влияет на эти процессы и что лидер команды или консультант должен делать для управления этим процессом?

С точки зрения организации, «смысл существования» команды заключается в достижении поставленных целей. Именно командные цели (а также, миссия, смыслы, общее видение) являются тем «цементом», который соединяет в команде порой очень в остальном разных людей и именно цели, общие для всех членов команды   являются источником энергии для совместного движения вперед и преодоления различных проблем. Очевидно, что командная миссия и командные цели явились областями, в которых поиски источников командной идентичности проводились очень активно. Действительно, была обнаружена четкая связь между формированием общей, разделяемой, вдохновляющей и ясной миссией и развитием командной идентичности (Dionne, и др., 2004). Четкие командные цели, согласованные с миссией команды с одной стороны и со стратегией организации с другой – также напрямую влияют на развитие командной идентичности и приверженности, а впоследствии, и на результативность команды. (Sivunen, 2006).

Развитие сплоченности и эмоционального принятия друг друга членами команды является еще одним из механизмов развития командной идентичности. Стремление людей к определенности и позитивности в самооценке, побуждает отождествляющего себя с группой человека, искать и находить позитивные черты в группе и других её членах, поддерживая свою самоидентификацию. Т.е. формируя у членов команды позитивное восприятие самой команды и входящих в неё людей, лидер, тем самым, облегчает задачу формирования командной идентичности, используя естественное стремление людей отождествлять себя с лучшими (Lewis, и др., 2003).

С практической точки зрения, наибольшей актуальностью обладает вопрос: связанна ли идентичность команды с её эффективностью? Какой характер носит эта связь: прямой или опосредованный? Есть ли еще какие-либо переменные, действующие совместно с идентичностью? Какую модель оценки командной эффективности использовать?

Начнем с последнего пункта – выбора модели (и метрик) оценки эффективности. При проведении исследований в этой области, одной из наиболее часто используемых моделей является модель Хакмана (Hackman, 1987). В неё входят три критерия эффективности команды: 1) аффективные реакции, связанные с командной работой; 2) жизнеспособность команды; 3) объективно и субъективно оцениваемые результаты работы команды. С точки зрения первого критерия, команда эффективна, когда её деятельность удовлетворяет личные потребности членов команды и вызывает положительные эмоциональные реакции, удовлетворенность от работы в команде. Критерий жизнеспособности команды связан с тем, что входящие в неё люди и дальше готовы работать в этом же составе. Этот критерий ориентирован на жизнеспособность, связанную с сохранением команды как единого целого.

Результативность оценивается по объективным, количественным показателям производительности команды и, по той оценке, эффективности, которую могут дать, связанные с командой стороны – менеджеры, клиенты, аудиторы. Исходя из анализа источников, чаще всего используются такие критерии, как удовлетворенность и производительность команд.
С точки зрения своего влияния на результативность команд, командная идентичность положительно связана с ней, чаще выступая в роли медиатора, воздействуя на ряд других командных механизмов и состояний. Среди обнаруженных разными авторами связей, чаще всего упоминаются перечисленные ниже.

• Опосредованное влияние на продуктивность через удовлетворенность работой (преимущественно за счет аффективного компонента идентичности) (Johnson, et al., 2006), (Van Kippenberg, et al., 2000).
• Посредством влияния на сплоченность (Mullen, и др., 1994).
• Посредством влияния на индивидуальную мотивацию членов команды (Fiol, и др., 2005), (Van Kippenberg, и др., 2000).
• За счет смягчения деструктивных проявлений (в т.ч. конфликтности), правильным производственным и организационным поведением (Van Dick, и др., 2004) и стимулированию конструктивной инициативности (Syna Desivilya, и др., 2005), готовности к сверхнормативной активности, выходу за рамки формального «служебного долга» (Van der Vegt, et al., 2003).
• За счет большей готовности к обмену знаниями и оказанием поддержки коллегам (Ellemers, и др., 2013). Причем, что интересно, в мультидисциплинарных командах с низкой командной идентичностью разнообразие экспертных знаний было отрицательно связано с командным обучением и производительностью. В тех же командах, где командная идентичность была высокой эта взаимосвязь была положительной (Van der Vegt, et al., 2005). Т.е. командная идентичность являлась стимулом к обмену знаниями между экспертами, а её отсутствие, напротив, этот обмен блокировало.

Существуют также данные о прямой связи между командной идентичностью и производительностью, как в экспериментальных условиях  (Van Dick, и др., 2009), так и в «полевых» исследованиях (Vogel, и др., 2001).

В качестве практических выводов можно постулировать, что развивая командную идентичность, лидеры команд и консультанты могут повысить эффективность своих команд. Эта возросшая эффективность проявится, как непосредственно в росте производительности, так и в изменении командного климата. Члены команды с высокой степенью идентичности менее склонны к конфликтам, эгоистичному поведению, другим формам деструктивных проявлений. Они с большей готовностью предпринимают дополнительные усилия, обмениваются значимой информацией, проявляют инициативу. Развитию идентификации способствуют:

• Проясненность миссии, целей и объединяющих команду смыслов
• Согласованность командных целей с организационными
• Разумное культивирование позитивных самооценок, как по отношению к самой команде, так и в отношении конкретных её членов.
• Развитие принятия друг друга, осознания близости интересов между членами команды

Стоит также помнить и о влиянии командной идентичности на организацию. Сильное отличие норм и принципов команды от норм и принципов организации, выстраивание барьеров «мы-они» внутри команды может нанести ущерб последней (Van Kippenberg, и др., 2000). Вследствие с этим, следует соблюдать баланс, способствуя идентификации команды и развитию чувства «мы» для того, чтобы члены команды не теряли ощущения принадлежности к организации и не ставили интересы команды выше общеорганизационных.