Лидерство и власть
«Лидерство – это возможность оказывать влияние на индивидуумов и группы без использования формальных полномочий»
Проблемы лидерства и власти, лидерства и влияния тесно связаны друг с другом уже хотя бы потому, что само определение командного лидерства включает в себя идею воздействия на других.
«Лидерство – это возможность оказывать влияние на индивидуумов и группы без использования формальных полномочий».
В этом тексте мы поговорим о возможных источниках власти и влияния командного лидера.
Начнем с того, что разберемся с такими понятиями, как «власть» и «влияние».
Определений для понятия «власти» множество, но все они содержат в себе одну и ту же идею: влияние (воздействие) на других, независимо от их согласия или несогласия:
Власть – это влияние на основе закона или традиции, т.е. нефизическое воздействие, оказываемое на других людей в рамках закона или обычая.
Власть – любая закрепленная социальными отношениями возможность настаивать на своем даже при наличии сопротивления, независимо от того, в чем эта возможность выражается.
Власть – способность и возможность для индивида или группы осуществлять свою волю, оказывать воздействие на других людей независимо от их согласия или несогласия
В свою очередь, «влияние», это:
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида
Влияние – процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека, его установок, намерений, представлений, оценок и прочего в ходе взаимодействия с ним.
Т.о. «власть» – это возможность оказывать «влияние», т.е. возможность вносить изменения в действия (установки, намеренья и т.д.) других людей.
Сделаем теперь шаг к действиям и проявлениям командного лидера.
Суть существования лидера, его предназначение – оказание влияния на членов команды для достижения поставленной цели. Любые его действия – и координирующие, и мотивирующие, и связанные с обучением и развитием реализуются через те или иные механизмы власти, с помощью тех или иных инструментов влияния. Каким бы стилем не пользовался лидер, авторитарным или демократическим, единоличным или командным, структурным или политическим, в любом случае, лидер прямо или (и) косвенно направляет активность состава команды в сторону цели, т.е. – оказывает на неё влияние.
Признавая влияние, как основную форму внутрикомандной активности лидера, необходимо понимать, что именно позволяет ему это влияние оказывать, какие источники власти есть у лидера команды и какие из них им используются чаще всего.
Аналогично многообразию определений власти и влияния, существует схожее многообразие классификаций источников и форм власти. В этом тексте я буду опираться на две, с моей точки зрения, наиболее подходящих к теме командного взаимодействия.
Первая, основа которой была заложена еще в 1959 году Джоном Френчем и Бертраном Рейвеном включает в себя 5 форм власти. 6-я форма власти – информационная власть – была добавлена Рейвеном и Круглански в 1970-м:
- Нормативная власть. Определяется должностной позицией
- Власть принуждения. Определяется возможностью наложить наказание, ограничение
- Власть вознаграждения. Определяется возможностью прямого или косвенного поощрения
- Экспертная власть. Основана на превосходстве в профессиональных компетенциях.
- Власть примера (референтная). Основана на желании объекта власти быть похожим на субъект, с его, субъекта, эталонности в глазах объекта
- Информационная власть. Основана на возможности предоставления/не предоставления значимой информации
Вторая, приведенная в PMBOOK (6 издание, глава 3.4.4.3), включает в себя следующие варианты (источников) власти:
- должностная (иногда ее называют «формальной», «авторитарной», «законной») (например, в силу официальной должности, занимаемой в организации или команде);
- поощрительная (например, способность поощрить благодарностью, денежным или другим желаемым вознаграждением);
- карательная или принудительная (например, способность наложить дисциплинарное взыскание или причинить другие нежелательные последствия);
- основанная на подавлении (например, с помощью ограничения свободы выбора или передвижения с целью добиться послушания и заставить выполнить нужное действие);
- основанная на чувстве вины (например, наложение обязательств или привитие чувства долга);
- ситуационная (например, полученная благодаря возникновению уникальной ситуации, скажем, специфичного кризиса);
- убеждающая (например, способность привести аргументы, которые побуждают людей к желаемому образу действий);
- экспертная (например, благодаря навыкам, владению информацией, опыту, профессиональной подготовке, образованию, сертификации);
- референтная (например, чувство уважения или восхищения других людей в отношении данного лица, завоеванное доверие);
- личностная или харизматическая (например, в силу личной привлекательности или обаяния);
- информационная (например, контроль за сбором и распределением информации или же представление новой, меняющей отношение или поведение информации);
- основанная на связях (например, участие в социальных сетях, связях и объединениях);
- заискивающая (например, использование лести или других общих интересов для завоевания благосклонности или лояльности);
Как можно с легкостью заметить, вторая классификация является, по сути, «расширением» к модели Френча-Рейвена-Круглански.
Дополнительно, можно выделить ещё несколько источников «права» на влияние:
- Исходя из гуманистической теории Абрахама Залезника по которой в основе лидерства, а, значит и возможности оказывать влияние, лежит амицития (от лат. – дружба; тяготение, влечение, симпатия). Источником возможности оказывать влияние являются особые позитивные эмоциональные связи.
- Согласно теории взаимного обмена LMX (leader-member exchange) Грайена – лидер получает право оказывать влияние в обмен на приносимую последователю пользу.
- Феномен ценностного обмена (Р.Л. Кричевский). Суть идеи в том, что группа обеспечивает лидеру высокий статус в обмен на его вклад в достижение общих целей и создание групповых ценностей.
Очевидно, что руководитель-менеджер и руководитель-лидер будут использовать различные основы влияния. В чем-то этот набор источников влияния будет пересекаться, в чем-то – нет. Какие-то из инструментов влияния будут в большей степени использоваться в «менеджерском подходе», а какие-то – в «лидерском». Интерес для нас, безусловно, представляют основы для власти и влияния, входящие в «джентльменский набор» лидера команды. Вот о них-то и предлагаю поговорить.
Предлагаю не затрагивая тему сравнительной эффективности (любой инструмент в умелых руках, будучи примененным к месту может дать необходимый эффект), проанализировать возможные формы власти по отношению к следующим характеристикам:
- Краткосрочность-долгосрочность эффектов
- Эксклюзивность-универсальность применения (воздействие на отдельных членов команды/на весь состав)
- Соответствие «контексту» неформального неполитического командного лидерства
Очевидно, что в отношении «инструментария» командного лидера, несоответствие «командному контексту» перевешивает практически любые тактические преимущества. Это предполагает отказ от тех форм власти, которые основываются на различных вариантах принуждения/наказания или на различных вариантах манипуляций и иных «политических» принципах управления.
Более уместными являются варианты следующих источников власти и влияния для командного лидера:
- экспертная – когда возможность оказывать влияние основывается на признаваемом превосходстве в профессиональных компетенциях. Причем экспертность может быть выражена не только в «узкопрофессиональном» смысле, но и демонстрироваться через «экспертизу» в управленческих навыках
- референтная – особенно, если лидер является примером в результативности, ориентации на общую цель, примером принятых в команде и разделяемых ценностей
- убеждающая – предполагающая работу со смыслами и аргументами
К феномену референтной власти (власти примера) очень близко примыкает и харизматическая власть, основанная на личных, привлекательных чертах. Однако, в случае с харизматической властью, в механизмах её возникновения очень много зависит от иррационального элемента личностной привлекательности, который, к тому же, действует на окружающих достаточно избирательно. Нередки случаи, когда даже в пределах небольшого коллектива привлекательность харизматического лидера для одной части состава группы, сочеталась с раздражением и непринятием этих же черт – у другой. Кроме того, высокая харизматичность лидера может приводить к потери критичности в его восприятии составом и к перекладыванию ответственности с членов команды на лидера-«звезду».
Касательно ситуационных источников влияния, скажем, что особенную важность они приобретают с развитием в команде ситуационного и распределенного лидерства. При этом, как показывает практика, для полноценного использования этих механизмов необходима явная, авторизованная передача «управления» от основного лидера – лидеру ситуации и/или сформированная готовность всех членов команды к такому переходу центра властных полномочий.
В первой части, приведу свои соображения по поводу вариантов влияния и лидерства, основанного на идеях обмена (пользой, «ценностями»). Постоянное принесение «пользы» команде, регулярный, системный и значимый вклад в её развитие – один из важнейших, ожидаемых от лидера вариантов поведения. При этом, важно понимать, что основной задачей лидера является обеспечение достижения цели, стоящей перед командой. Наступит момент, когда фокус усилий лидера резко сместиться с «интересов команды» на «интересы результата». На пути к цели от лидера может потребоваться повысить напряжение в команде, применить санкции, спровоцировать конструктивный конфликт, перейти к авторитарному стилю управления и т.п. В такие периоды начинается расходование того кредита доверия, которое было создано у лидера в глазах команды его предыдущими действиями. И важно, чтобы с одной стороны, этот кредит был достаточен, а с другой – чтобы сама команда поддерживала лидера даже в ситуации принятия внешне непопулярных решений.
Резюмируя, можно сказать, что командному лидеру рекомендуется основывать возможность своего влияния на состав, опираясь прежде всего на:
- Экспертную позицию в основном виде деятельности и в управленческих компетенциях
- Проявления и действия, являющиеся образцом для других
- Умение формировать смыслы и подбирать аргументы на их основе
- Постоянный и системный вклад, как в жизнь самой команды, так и в достижение командной цели
- Формирование практики ситуационного и распределенного лидерства, развивая, как лидерские качества и навыки отдельных членов команды, так и формируя культуру подобных форм управления и самоуправления в команде в принципе
Как же может лидер команды использовать различные источники власти/влияния в процессе развития последователей из состава команды в единомышленников и партнеров в структуре распределённого лидерства?
Допустим, что убедившись в совпадении личной философии последователя с философией и ценностями команды, мы принимаем решения о развитии его, как командного лидера.
Предлагаю вспомнить «Алгоритм создания лидерской позиции в группе»:
(автор: С.И. Макшанов)
- Достижение беспрецедентной успешности в профессиональных ситуациях
- Демонстрация уникальных характеристик собственной личности
- Постоянное размещение в групповом сознании новой информации
- Самоотверженные действия в интересах организации
- Оказание поддержки и обеспечение обратной связи членам команды относительно эффективности деятельности
- Установление союзнических отношений с другими лидерами
В начале мы помогаем сформировать экспертную власть, помогая и поддерживая развивающего лидерские качества соратника. Мы делаем это не только через прямое консультирование, но и предоставляя ему возможность профессионально развиваться решая сложные, нестандартные задачи, участвуя в «прорывных» проектах, формируя и отслеживая его личные планы обучения и развития.
Одновременно (или почти одновременно) с этим мы через повышение личной результативности и вклада и через персональное консультирование по поведенческим проявлениям начинаем обеспечивать основы его референтной власть и власти убеждения.
Побуждая и поддерживая его активно участвовать в развитии и обучении коллег, мы помогаем ему с одной стороны, через механизмы ценностного обмена, обрести возможность влиять на команду в «обмен» на регулярное «размещение в групповом сознании новой информации» (см. Алгоритм). С другой – дополнительно развиваем его экспертную позицию в глаза команды.
Выводя его «на острие» сложных проектов и помогая добиться положительных результатов, мы одновременно с референтной основой власти формируем «внутренний PR» и развитие элементов личной харизмы соратника.
Когда же его позиция достаточно окрепнет для того, чтобы обратная связь с его стороны высоко оценивалась другими членами команды, мы можем включить его в процессы индивидуального развития и обучения коллег. Тем самым мы усилим его позицию «приносящего пользу» и дадим ему возможность дополнительно «прокачать» умение формировать смыслы и видение, как основу для мотивации и вовлечения членов команды.
Таким образом, шаг за шагом мы можем «передать» в руки «созревающего» лидера достаточный объем основ для формирования его индивидуального влияния на членов команды, основ его будущей лидерской позиции.