Разрушительные командные роли
Сегодня мы поговорим об одном интересном аспекте, связанном с составом команды – о так называемых «разрушительных командных ролях».
Чаще всего, когда мы рассматриваем вопросы привычного поведения в ситуациях командной работы, мы говорим о различных проявлениях т.н. командных ролей. Мы считаем, что в силу определенных личностных характеристик, предпочтений и имеющегося опыта людям в ситуациях совместной деятельности свойственно проявлять определенные, достаточно устойчивые поведенческие паттерны. Для кого-то – это привычная генерация идей, для кого-то – анализ-критика. Кому-то свойственна попытка координировать любые процессы, в которых он оказывается, а кому-то «ближе» гармонизация отношений внутри коллектива и забота о психологической безопасности. Собственно, идея функционально-ролевого распределения и заключается в том, что мы учитываем эти особенности при распределении внутрикомандных функций, распределяя области ответственности так, чтобы они совпадали с привычным и предпочитаемым вариантом поведения человека.
Однако, наряду с конструктивным ролевым поведением, можно выделить и более-менее устойчивые модели деструктивного, разрушительного сточки зрения командной работы, поведения. Это – «разрушительные командные роли».
Какие же варианты поведения относятся к разрушительному? Опишем наиболее типичны случаи, посмотрим, про каким «приметам» можно опознать это поведение, для каких командных игроков оно в большей степени характерно и какие существуют варианты противодействия.
Дополнительно, в описание каждого из вариантов разрушительного поведения добавлен пункт «Как извлечь пользу». Смысл этого пункта в том, чтобы попытаться обратить «разрушительное поведение» на пользу команде.
«Сибарит» (от названия догреческой колонии Сибарис – праздный, избалованный роскошью человек)
Типичное поведение:
Имеет склонность к прерываниям рабочего процесса для дополнительного отдыха, удовольствия. Демонстрирует поведение по типу прокрастинации. Часто – попытки избежать необходимости проявлять инициативу, включая обсуждения. Неприятие дополнительных заданий, даже если они могут иметь значимый результат. Четкое ограничение своего круга ответственности и нежелание включаться на помощь коллегам, т.к. это потребует от него дополнительных усилий.
Типичные фразы:
- «А может быть лучше перерыв (кофе, фильм)…».
- «Ну, это будет трудно (невозможно)».
- «Это, что ж, тогда надо будет напрягаться (шевелиться)».
- «Лучше не вступать в полемику, чтобы не взвинчивать ситуацию»
- «Важно удовлетворять личные потребности в первую очередь»
- «Инициатива наказуема»
Кто склонен:
Координатор, спланировавший процесс и решивший отдохнуть; генератор идей, не склонный напрягаться в понятных задачах на уровне «деланья»; исполнитель в эпоху перемен. В определённом объеме и при определенных ситуациях такой вариант поведения встречается у многих членов команды J
Варианты противодействия:
Действия лидера как мотиватора и координатора:
- Распределение задач и планирование отдыха
- Создание обстановки здорового драйва, стремления к победе, преодолению
- Повышение сложности задач и амбициозности цели
- Культивирование ценности «Развитие»
- Демонстрация собственного поведения в качестве исполнителя
Лидеру в «управлении сибаритами» очень помогают контролеры качества, времени и поведения, давая такому командному игроку своевременную обратную связь и корректируя его уровень вовлеченности в задачу.
К действиям, снижающих тягу к сибаритству, можно добавить идею развития групповых норм типа:
- «Поддержание темпа до завершения задачи»
- «Окончание работы после оценки выполнения контролером качества»
- «Выход на отдых всем вместе после решения задачи»
- «Сделал сам, помоги коллеге»
- «Превосходи ожидания»
Как «извлечь» пользу (некоторые идеи):
- Использовать стремление к комфорту для организации «быта и досуга» команды.
- Трансформировать в осознанный «предохранитель» от перегрузки и выгорания.
Типичное поведение:
В некоторых случаях – эта «роль» связана с прямым «отъемом» времени окружающих из-за их отвлечения. В других – непродуктивный расход времени возникает не из-за какого-то особенного поведения члена команды, а из-за того, что он действует в рамках своей командной роли, но – не вовремя. Например, генератор идей продолжает предлагать альтернативные варианты в момент, когда команда перешла к этапу оценки-критики или исполнения.
Также, «пожирающим время» являются любые другие варианты разрушительного поведения, как из-за прямых потерь времени, например при «саботаже» (см.) или варианте «настаивания на особом отношении» (см.), так и из-за необходимости их регулировать со стороны лидера, контролера поведения и других ответственных членов команды.
Типичные фразы:
- «А вот у меня был случай…»
- «Есть интересная история…»
- «Прежде чем ответить на Ваш вопрос, хочу объяснить…»
- Задает вопросы: «А зачем?» или предлагает отвлекающие идеи на этапе исполнения
Кто склонен:
Иногда – практически все члены команды, особенно – коммуникабельные, с чувством юмора, хорошей памятью на разные истории и пр. Как альтернатива – эрудированные, обладающие обширной «коллекцией» фактов и примеров и т.п. То есть, те, кто склонны привлекать к себе и своим рассказам остальных, умеют делать это увлекательно, но делают это не вовремя.
С точки зрения несвоевременной реализации командных ролей, этот вариант поведения наиболее характерен для генераторов идей и аналитиков, экспертов (при выделении в отдельную роль), координаторов «в режиме микроменеджмента» и даже у мотиваторов, когда они не замечают, что нужный уровень воодушевления у команды уже достигнут и пора переходить к свершениям J
Варианты противодействия:
Бережное отношение ко времени является сквозным моментом, отличающим философию эффективной команды. Стандарты «своевременность», «запрет на прелюдии» и «одна станция в эфире» как раз и связаны с блокированием того, что снижает эффективность взаимодействия и съедает время. В идеале, эффективное использование времени поддерживается и на ценностном уровне, например, через развитие «Результат», «Эффективность», «Безотлагательность» и пр.
С точки зрения носителей командных ролей – основной вклад в прерывание пожирающих время проявлений у контролера поведения, координатора и исполнителя с функцией контролер времени.
Как «извлечь» пользу (идеи):
- Легитимизировать перерывы на «поговорить», «обменяться идеями», «обратиться к прошлому опыту», ограничив их по времени
- Фиксировать полезные идеи, высказанные во время отвлечений и возвращаться к ним в согласованные моменты
Типичное поведение:
Заметив (реальную или мнимую) угрозу, быстро теряет самообладание, озвучивает заявления панического характера, распространяет эту непроверенную информацию среди всего состава команды. Часто в такие моменты избыточно эмоционален, склонен «сгущать краски». Своим поведением снижает мотивацию и веру в успех у остальных членов команды.
Типичные фразы:
- «Всё пропало»,
- «Ничего у нас не получится»,
- «Всё это зря»,
- «Нам не хватит на это ресурсов»
- «Мы не успеем»
Кто склонен:
Потенциально опасное поведение. К нему чаще склонны аналитики, как наиболее хорошо улавливающие неявные угрозы, исполнители в ситуации неопределенности, контролеры качества, будучи перегруженными. «Душа команды» в ситуации, когда он опасается конфликтов и разобщения. Генераторы идей могут паниковать в момент отсутствия видимых изменений, а контролеры времени в ситуации непредвиденных и незапланированных обстоятельств, нарушающих или могущих нарушить график.
Варианты противодействия:
Ситуативно, это «лечится» контролером поведения, который должен прекратить панику в самом начале, не допуская отвлечения лидера. Безусловно, важен сам настрой и вера в успех, который создает в команде лидер-мотиватор. Также важным является наличие процесса управления рисками. Понимание, что для обсуждения негативных сценариев есть специально выделенный этап, часто снижает желание организатора паники действовать «без команды».
Если говорить о стратегической профилактике таких действий, то особое значение имеет формирование групповых норм, когда подобное поведение НЕ принято в команде, а принято обратное. Например:
- «Критика без предложений запрещена»
- «Сложную ситуацию рассматриваем как возможность»
- «Эмоционально устойчивы и верим в успех»
- «Поддерживаем позитивный настрой коллег»
- «Проблему первоначально обсуждаем с теми, к кому она относится»
- «Распространяем только проверенную информацию»
Как «извлечь» пользу (некоторые идеи):
- Проведение с его участием реверсивных мозговых штурмов по поиску слабых мест в проекте
- Использование такого человека в качестве источника «тонких сигналов» о наступлении угрожающей ситуации
Типичное поведение:
Командный игрок, претендующий на особый статус, считающий необходимым подчеркивать его в любом удобном для НЕГО случае. Может быть демонстративен, не сдержан и высокомерен. Настаивает на своих идеях, мнениях, игнорирует чужие точки зрения. Подчеркивает свою исключительность. При распределении задач может подчеркнуто отказываться от неинтересных или рутинных дел: «не барское это дело», «это слишком просто для меня» и т.д. Следит за распределением наград и бонусов, уточняет: «А почему ему (в подтексте: «а почему не я»). Часто «Настаивающий на особом отношении» проявляет категоричность суждений, ставит «на место» тех, чье поведение ему не нравится. Склонен нарушать групповые нормы.
Типичные фразы:
- «Я знаю, как надо…»
- «У меня больше оснований так говорить»
- «Послушайте лучше меня…»
- «Это слишком (просто, неинтересно, низко оплачиваемо) для меня…»
Кто склонен:
Носителями такого поведения чаще всего становятся мотиваторы, недовольные тем, как реализован их потенциал лидера, генераторы идей, которым достаются нудные задачи и предъявляются требования, а их гениальные идеи не в полной мере принимаются и реализуются.
Возможны проявления без связи с конкретными ролями у «заслуженных сотрудников» в случаях, когда они считают себя «ущемленными» со стороны молодых специалистов или в ситуациях недовольства продвижением по карьерной лестнице.
Впрочем, верно и обратное – демонстрация подобного поведения молодыми выпускниками модных бизнес-школ с завышенными личными амбициями.
Варианты противодействия:
Лечится Лидером команды (кроме ситуаций, когда необходимо вмешательство психотерапевта) как мотиватором, так и координатором. Часто такое поведение купируется предоставлением возможности самореализации: предложение сложной, но интересной в профессиональном смысле задачи, привлечением к обучению сотрудников, приглашением выступить в роли эксперта и т.п.
Стратегически такое поведение снижается при «культивировании» в команде поведения, соответствующего с ценностями «Уважение к коллегам», «Созидательность», «Развитие», «Полезный результат». Помогает опора на следующие стандарты поведения и взаимодействия:
- «До момента пересмотра правил их выполняют все»
- «Мнение каждого – важно, но решение принимается группой/лидером»
- «При наличии недовольства – сначала переговори с лидером»
Как «извлечь» пользу (идеи):
- При наличии реальных достоинств (опыт, квалификация, авторитет) – использовать их (см. выше)
- Иногда идеи на которых активно настаивают могут оказаться действительно значимыми J
- Проверке групповых норм «на прочность»
Типичное поведение:
Уныние, плохое настроение, «печаль в глазах». Он менее демонстративен, чем настаивающий на особом отношении. Может самопроизвольно снимать с себя обязанности или отказываться выполнять задания, хотя объективно может быть лучше всего подготовлен. Обижается, замыкается, не участвует в решении задачи, «отмалчивается» при групповых обсуждениях.
Типичные фразы:
- Машет рукой. «Ну, и, пожалуйста…».
- «Ну, я же вам говорил», «Я предупреждал».
- «Вы еще увидите», «Делайте-делайте, потом поймете!»
Кто склонен:
К такому варианту поведения склонны перегруженные контролеры качества, генераторы идей, заслуженные исполнители. Иногда – координаторы, особенно в ситуациях неоднократных срывов и критики со стороны состава. Достаточно часто встречается у носителей внутренней «экспертизы» - при игнорировании их мнения со стороны лидера и других членов команды.
Варианты противодействия:
Ситуативно в поддержке настроя помогают носители роли «душа команды», которые могут вовремя похвалить, эмоционально поддержать. Очень важно, что бы Лидер, как координатор и мотиватор регулярно проводил процедуры обратной связи и положительно подкреплял признанием достижения членов команды. Такие варианты поведения существенно снижаются при развитии в философии команды ценностей «Позитивность» и «Полезность», поддерживается следующими стандартами поведения:
- «Признаем и подчеркиваем вклад каждого»
- «Исключаем перенос ответственности за результаты своей деятельности на других людей и внешние обстоятельства»
- «Действуем до достижения результата, все обсуждения проводим после этого»
- «Каждый высказывает свою точку зрения в обсуждении аргументированно»
Как «извлечь» пользу (идеи):
- Использовать в качестве маркера реальной несправедливости
- Предложить создать и поддерживать систему оценки вклада каждого и информирования об этом команды
Типичное поведение:
В процессе работы требует очень много уточнений, буквально на каждый шаг, регулярно высказывает негативное отношение по множеству поводов, делает выпады в отношении лидера и других авторитетных членов команды. Предпочитает, при этом, говорить «от лица всех».
Один из наиболее распространенных вариантов саботажа – скрытый саботаж, когда, глядя в глаза, человек говорит о том, что все понял и сделает, а в момент оценки результата сообщает, что не понял, не хватило ресурсов, не знал, как делать и прочее.
Небрежно относится к своим обязанностям и взятым на себя обязательствам, стремится максимально снизить свою ответственность.
Типичные фразы:
- «Лучше за рубль лежать, чем за два бежать»
- «Хороший заказ должен вылежаться»
- «Работа не волк в лес не убежит»
- «Зачем так надрываться»
- «Вам, что, больше всех надо?»
Кто склонен:
Наиболее часто себя так проявляют исполнители в новых задачах, генераторы идей в рутинных задачах, аналитики в амбициозных и потенциально рискованных задачах.
Связь с ролевой специализацией у такого поведения слабая – в роли саботажника потенциально может выступить любой член команды.
Варианты противодействия:
В случаях «злонамеренного» и «неуправляемого» саботажа – вывод из состава команды. Особенно, в ситуациях, когда саботажник старается втянуть в этот процесс остальных членов команды.
Профилактика такого поведения проводится координатором при постановке задач, контролерами времени и качества в момент предварительного и промежуточного контроля. Особое значение имеет своевременность обратной связи. В нашей практике такой тип разрушительного поведения снижается при развитии в команде философии созидательного результата, формирующего нормы поведения:
- «Ставить измеримые и конкретные задачи»
- «Выполнять задачи точно и в срок»
- «Работать до полного достижения результата»
- «Планировать время с запасом, действуя на опережение»
- «Делать предварительный контроль качества (внутреннюю сдачу проекта)»
Как «извлечь» пользу (идеи):
- Если какую-то задачу или процесс регулярно саботируют разные члены команды – возможно проблема не в них, а в задаче (процессе)
Типичное поведение:
В «тяжелых случаях» – те, кто пытается жить за счет других членов команды, не внося вклад в общий результат. Понятно, что в команде, особенно в команде проекта такой вариант «паразитизма» практически не возможен. Исчезает либо «паразит», либо команда :)
Чаще могут встречаться попытки «присоединения» к чужому результату, попытки стать или выдать себя за «соавтора» победы или, хотя бы создать впечатление своей причастности к чужим достижениям.
Еще одним вариантом подобного поведения является установление и поддержание «дружеских отношений» по принципу личной выгоды, в ожидании ответной поддержки, преференций.
Типичные фразы:
- «А вот, когда мы с [ФИО] сделали [что-то]… »
- «Я, можно сказать, тоже участвовал…»
- «Мы с [ФИО] с этим не согласны…»
Кто склонен:
Связь с ролевой специализацией у такого поведения слабая – в роли «паразита» потенциально может выступить любой член команды.
Варианты противодействия:
Координаторы и контролеры качества должны быстро вычислять подобные проявления и после обратной связи такой участник группы либо меняет свой подход, либо «выжигается управленческим паяльником». Паразиты в команде долго не живут.
Как «извлечь» пользу (идеи):
- Наличие таких проявлений – сигнал лидеру и координатору о существовании серьезных проблем, как в организации командной работы (слабый учет индивидуального вклада), так и о возможных глубинных проблемах, лежащих на уровне ценностей и философии команды.