Александр Гудиев
Личностные особенности государственных служащих, занимающих разные должностные позиции
Личностные особенности государственных служащих, занимающих разные должностные позиции
Результаты исследования
Материал опубликован. Ссылка на материал: Гудиев А.В. Личностные особенности государственных служащих, занимающих разные должностные позиции // Личность: ресурсы и потенциал, №4 (24) – 2024. Стр. 17-28.
1. Введение
...личностные особенности могут иметь большее прогностическое значение в отношении эффективности руководства, чем демографические характеристики, установки или когнитивные способности...
Роль руководителей в органах государственной власти и управления в современном мире приобретает особое значение. В условиях глобальных вызовов, социальной и экономической турбулентности и стремительного развития технологий эффективное государственное управление является ключевым фактором стабильности общества, его устойчивого развития и обеспечения благополучия граждан. И именно от лидерских качеств, стратегического видения и принимаемых решений руководителей государственных органов зависит успех всей системы управления. Однако для того, чтобы ведущие позиции в органах государственной власти занимали руководители, способные эффективно выполнять свои функции, крайне важно при отборе глубоко и всесторонне оценивать потенциал кандидатов, прогнозируя их способности справляться с будущими вызовами и качественно решать управленческие задачи.
Актуальность поиска надежных предикторов результативности деятельности руководителей также определяется осуществляемой реформой государственной службы в области кадровой политики и формирующимся трендом на использование меритократических принципов управления [3, с. 6].
Как показывают исследования, личностные особенности могут иметь большее прогностическое значение в отношении эффективности руководства, чем демографические характеристики, установки или когнитивные способности [4, с. 353]. Причем эта связь относится не только к предсказываемой успешности профессиональной деятельности руководителя, но и, в принципе, к самой возможности подобной деятельности. При этом важны не только сами личностные особенности и их сочетания, но и то, в каком диапазоне значений эти особенности проявляются. Важность этого связана с неоднократно подтвержденным эффектом «слишком много хорошего». Этот эффект возникает, когда значения обычно положительно влияющих на результат характеристик достигают так называемых точек перегиба, после которых влияние этих характеристик на результат перестает быть линейно-положительным. Дальнейшее превышение значений (после прохождения точки перегиба), либо перестает приводить к росту полезного результата, либо, наоборот, приводит к ухудшению ситуации [10, p. 313].
Отрицательное влияние чрезмерной выраженности потенциально полезных личностных черт и их сочетаний неоднократно обнаруживалось как в отношении эффективности работы в индивидуальном и групповом контексте у специалистов, так и в отношении влияния таких проявлений руководителя на работу коллектива. Причем это влияние касалось как отдельных черт типа ассертивности и проактивности [10; 12], так и таких сложных форм поведения, как стиль лидерства [11, p. 229].
Задачами исследования были:
В качестве модели личностных черт использовалась пятифакторная модель структуры личностных черт («Большая пятёрка», Big five). Данная модель включает в себя: Экстраверсию, Доброжелательность, Добросовестность, Нейротизм (как противоположность эмоциональной стабильности) и Открытость опыту. Каждая из этих черт, в свою очередь, формируется как совокупность отдельных элементов (грани, фасеты, аспекты – названия зависят от автора). В зависимости от методики оценки может быть выделено от трех до шести подобных составляющих для каждой из черт [1, c. 7]. Одной из основных причин выбора этой модели было обнаружение в проводимых ранее на факультете исследованиях связи между показателями модели и психобиографическими предикторами управленческой успешности, а также с социальной направленностью личности руководителей [2; 3].
В качестве показателя успешности деятельности руководителя был выбран уровень управления, на котором он находился на момент проведения диагностики и который соотносился с его положением на карьерной траектории. Предпосылкой этого выбора была идея того, что эффективность руководителя тесно связана с понятием управленческой готовности [5, с.7], которая «...проявляется в положительном отношении к управленческой деятельности, желании ее осуществлять, расти и развиваться в ней…» [6, с. 6], а, значит и с продвижением по карьерной траектории и, соответствующим ростом уровня управления.
Актуальность поиска надежных предикторов результативности деятельности руководителей также определяется осуществляемой реформой государственной службы в области кадровой политики и формирующимся трендом на использование меритократических принципов управления [3, с. 6].
Как показывают исследования, личностные особенности могут иметь большее прогностическое значение в отношении эффективности руководства, чем демографические характеристики, установки или когнитивные способности [4, с. 353]. Причем эта связь относится не только к предсказываемой успешности профессиональной деятельности руководителя, но и, в принципе, к самой возможности подобной деятельности. При этом важны не только сами личностные особенности и их сочетания, но и то, в каком диапазоне значений эти особенности проявляются. Важность этого связана с неоднократно подтвержденным эффектом «слишком много хорошего». Этот эффект возникает, когда значения обычно положительно влияющих на результат характеристик достигают так называемых точек перегиба, после которых влияние этих характеристик на результат перестает быть линейно-положительным. Дальнейшее превышение значений (после прохождения точки перегиба), либо перестает приводить к росту полезного результата, либо, наоборот, приводит к ухудшению ситуации [10, p. 313].
Отрицательное влияние чрезмерной выраженности потенциально полезных личностных черт и их сочетаний неоднократно обнаруживалось как в отношении эффективности работы в индивидуальном и групповом контексте у специалистов, так и в отношении влияния таких проявлений руководителя на работу коллектива. Причем это влияние касалось как отдельных черт типа ассертивности и проактивности [10; 12], так и таких сложных форм поведения, как стиль лидерства [11, p. 229].
Задачами исследования были:
- Проверка ряда гипотез относительно взаимосвязи между личностными чертами «большой пятёрки», их составляющими (гранями) и уровнями управленческой деятельности.
- Определение величины различия черт / граней на разных уровнях управленческой деятельности и характера этой зависимости.
В качестве модели личностных черт использовалась пятифакторная модель структуры личностных черт («Большая пятёрка», Big five). Данная модель включает в себя: Экстраверсию, Доброжелательность, Добросовестность, Нейротизм (как противоположность эмоциональной стабильности) и Открытость опыту. Каждая из этих черт, в свою очередь, формируется как совокупность отдельных элементов (грани, фасеты, аспекты – названия зависят от автора). В зависимости от методики оценки может быть выделено от трех до шести подобных составляющих для каждой из черт [1, c. 7]. Одной из основных причин выбора этой модели было обнаружение в проводимых ранее на факультете исследованиях связи между показателями модели и психобиографическими предикторами управленческой успешности, а также с социальной направленностью личности руководителей [2; 3].
В качестве показателя успешности деятельности руководителя был выбран уровень управления, на котором он находился на момент проведения диагностики и который соотносился с его положением на карьерной траектории. Предпосылкой этого выбора была идея того, что эффективность руководителя тесно связана с понятием управленческой готовности [5, с.7], которая «...проявляется в положительном отношении к управленческой деятельности, желании ее осуществлять, расти и развиваться в ней…» [6, с. 6], а, значит и с продвижением по карьерной траектории и, соответствующим ростом уровня управления.
2. Выборка и методы
Эмпирическую базу составили данные результатов личностно-профессиональной диагностики, которая проводилась специалистами Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС в рамках образовательных программ, реализуемых Академией при Президенте РФ с 2019 по 2023 гг. Размер выборки составил 6294 человека.
Для проведения исследования выборка была разделена на группы сравнения по: 1) уровням управления; 2) категориям «руководитель»-«не руководитель» (табл. 1. и 2.).
Для проведения исследования выборка была разделена на группы сравнения по: 1) уровням управления; 2) категориям «руководитель»-«не руководитель» (табл. 1. и 2.).
Таблица 1. Распределение участников исследования по группам сравнения в зависимости от уровней управленческих должностей
Таблица 2. Распределение участников исследования по группам сравнения в зависимости от уровней управленческих должностей
В качестве диагностического инструмента для оценки личностных характеристик использовался Пятифакторный опросник личности 5FPQ, созданный японским исследователем Хийджиро Тcуйи на основе разработок П. Коста и Р. МакРаэ (опросник NEO PI-R). Отечественная адаптация методики выполнена А.Б. Хромовым в Курганском Государственном Университете в 2000 году[1]. Опросник 5FPQ представляет собой набор из 75 противоположных по значению стимульных высказываний, относящихся к типичным жизненным ситуациям, в которых изучаемые личностные черты могут проявиться ярче всего. Для оценки высказываний используется пятиступенчатая шкала Лайкерта (от «полностью не согласен» до «полностью согласен»). Для каждой из пяти личностных черт, опросник также позволяет оценить по 6 составляющих их граней. Для всех шкал и граней «Большой пятёрки» был проведен расчёт средних и отклонений и проведён перевод в стэны (стандартные десятки).
Уровень должностиопределялся по разработанному на Факультете оценки и развития управленческих кадров Классификатору управленческих должностей [8, с. 103]. В Классификаторе уровни управления распределяются от «0» (не руководители) до «7» (руководители «надвысшего» звена, например, Вице-премьер в Правительстве РФ (уровень «6») или Председатель Правительства РФ (уровень «7»).
Статистический анализ выполнен в программе Statistica 12.
[1] Хромов А.Б. Пятифакторный опросник личности: Учебно-методическое пособие. Курган: Изд-во Курганского гос. университета, 2000. 23 с.
Уровень должностиопределялся по разработанному на Факультете оценки и развития управленческих кадров Классификатору управленческих должностей [8, с. 103]. В Классификаторе уровни управления распределяются от «0» (не руководители) до «7» (руководители «надвысшего» звена, например, Вице-премьер в Правительстве РФ (уровень «6») или Председатель Правительства РФ (уровень «7»).
Статистический анализ выполнен в программе Statistica 12.
[1] Хромов А.Б. Пятифакторный опросник личности: Учебно-методическое пособие. Курган: Изд-во Курганского гос. университета, 2000. 23 с.
3. Обсуждение результатов исследования
Проведена оценка распределения исследуемых переменных на соответствие нормальному закону. По результатам анализа распределение большинства переменных оказалось приближено к нормальному закону.
На первом шаге была проведена проверка гипотезы о том, что выраженность личностных черт по модели «Большая пятерка» будет различаться между группами «не руководителей» и «руководителей», а также «не руководителей» и руководителей разного уровня управления (табл. 3).
На первом шаге была проведена проверка гипотезы о том, что выраженность личностных черт по модели «Большая пятерка» будет различаться между группами «не руководителей» и «руководителей», а также «не руководителей» и руководителей разного уровня управления (табл. 3).
Таблица 3. Сравнение выраженности личностных черт в группах «руководители» (гр. «1») и «не руководители» (гр. «0»)
Результаты сравнения показывают, что руководители отличаются от не руководителей по таким чертам, как экстраверсия (более высокие показатели) и открытость новому опыту (более высокие показатели), а не руководители отличаются более высокими показателями доброжелательности. По добросовестности и нейротизму не обнаружено значимых различий между группами.
При последовательном сравнении подгруппы не руководителей с руководителями разных уровней управления были выявлены следующие статистически значимые различия для черт экстраверсия, доброжелательность и открытость новому для всех уровней управления (табл. 4).
При последовательном сравнении подгруппы не руководителей с руководителями разных уровней управления были выявлены следующие статистически значимые различия для черт экстраверсия, доброжелательность и открытость новому для всех уровней управления (табл. 4).
Таблица 4. Сравнение выраженности личностных черт в группе не руководителей и руководителей разного уровня (1-4)
Значения t-value имели нерегулярные колебания по уровням, что указывает на отклонение от линейного тренда и позволяет предположить наличие U-образной зависимости экстраверсии, доброжелательности и открытости новому от уровня управления. Для проверки этого предположения были построены графики зависимости выраженности черт от уровня управления (Рис. 1, 2 и 3).
Рисунок 1. Экстраверсия-Уровень управления, перевернутая U-образная зависимость
Рисунок 2. Доброжелательность-Уровень управления, U-образная зависимость
Рисунок 3. Открытость новому-Уровень управления, перевернутая U-образная зависимость
Далее мы проверили гипотезы о том, что отдельные составляющие (грани) личностных черт имеют более значимые различия по уровням управления, чем сами личностные черты в целом. Для экономии места приведем сводную таблицу, содержащие только переменные (грани) со статистически значимыми различиями (табл. 5).
Таблица 5. Сравнение в группах по уровню должности
(Рядом с названием граней в скобках указано к каким чертам они относятся: Э – экстраверсия, ДО – доброжелательность, ДС – добросовестность, Н – нейротизм, О – открытость опыту).
Как видно, подтверждается гипотеза о неравномерной связи разных граней одних и тех же шкал в группах «Не руководитель»-«Руководитель».
Значения d-Коэна (отражающие размер эффекта) в случае с наиболее значимыми гранями выше, чем у черт. Так, среди черт значения величины эффекта не превышали по абсолютному значению 0,44, в то время как при анализе граней для некоторых уровней управления значения d-Коэна оказывалось в верхних границах среднего: 0,59 для Доминирования в группах сравнения 0-го со 2-м уровня, 0,63 в группах сравнения 0-го с 3-м.
Как видно из полученных значений, для ряда граней также обнаружена U-образная зависимость от уровня управления. Это согласовывается с нашей гипотезой о том, что связь некоторых личностных черт и их граней с уровнями управления имеет нелинейную, U-образную форму, где выраженность черт сначала увеличивается, а затем снижается на более высоких уровнях управления.
Особенно это выражено для тех случаев, где d-Коэна имеет по абсолютному значению хотя бы в одном из сравнений значение близкое к 0,3. Мы взяли 0,3 т.к. оно обычно интерпретируется как размер эффект, превышающий небольшой и приближающийся к среднему. С точки зрения практической значимости, величина d-Коэна ≥ 0.3 при нашем размере выборки может рассматриваться как указание на наличие заметной разницы между сравниваемыми группами по изучаемому признаку.
В нашем случае это:
- Доминирование, Привлечение внимания, Активность, Любопытство, Ответственность – большие в группах руководителей и
- Сотрудничество, Уважение других, Понимание, Теплота, Сенситивность – большие в группах не руководителей
Примечательно, что по отношению к граням личностных черт встречаются, как случаи U-образной (Рис. 4) и перевернутой U-образной (Рис. 5), так и случаи линейной (или близкой к линейной) (Рис. 6) зависимости.
Как видно, подтверждается гипотеза о неравномерной связи разных граней одних и тех же шкал в группах «Не руководитель»-«Руководитель».
Значения d-Коэна (отражающие размер эффекта) в случае с наиболее значимыми гранями выше, чем у черт. Так, среди черт значения величины эффекта не превышали по абсолютному значению 0,44, в то время как при анализе граней для некоторых уровней управления значения d-Коэна оказывалось в верхних границах среднего: 0,59 для Доминирования в группах сравнения 0-го со 2-м уровня, 0,63 в группах сравнения 0-го с 3-м.
Как видно из полученных значений, для ряда граней также обнаружена U-образная зависимость от уровня управления. Это согласовывается с нашей гипотезой о том, что связь некоторых личностных черт и их граней с уровнями управления имеет нелинейную, U-образную форму, где выраженность черт сначала увеличивается, а затем снижается на более высоких уровнях управления.
Особенно это выражено для тех случаев, где d-Коэна имеет по абсолютному значению хотя бы в одном из сравнений значение близкое к 0,3. Мы взяли 0,3 т.к. оно обычно интерпретируется как размер эффект, превышающий небольшой и приближающийся к среднему. С точки зрения практической значимости, величина d-Коэна ≥ 0.3 при нашем размере выборки может рассматриваться как указание на наличие заметной разницы между сравниваемыми группами по изучаемому признаку.
В нашем случае это:
- Доминирование, Привлечение внимания, Активность, Любопытство, Ответственность – большие в группах руководителей и
- Сотрудничество, Уважение других, Понимание, Теплота, Сенситивность – большие в группах не руководителей
Примечательно, что по отношению к граням личностных черт встречаются, как случаи U-образной (Рис. 4) и перевернутой U-образной (Рис. 5), так и случаи линейной (или близкой к линейной) (Рис. 6) зависимости.
Рисунок 4. Теплота – Уровень управления, U-образная зависимость
Рисунок 5. Доминирование – Уровень управления, перевернутая U-образная зависимость
Рисунок 6. Ответственность – Уровень управления, приближающаяся к линейной зависимость
В целом же, наиболее значимая по силе эффекта нелинейность была обнаружена для граней: Доминирование, Привлечение внимания, Активность (черта – экстраверсия), Сотрудничество, Уважение других, понимание, Теплота (черта – Доброжелательность) (табл. 6).
Таблица 6. Характер нелинейной зависимости для различных граней
4. Заключение
В результате проведенного исследования были подтверждены все сделанные на этапе планирования гипотезы: 1) о разнице в силе выраженности личностных черт «большой пятёрки» и уровнями управленческой деятельности; 2) о большей разнице между гранями (фасетами) разных черт в отношении уровней управленческой деятельности по сравнению с основными чертами; 3) о наличии нелинейной зависимости между рядом черт и граней и уровнем управления.
Была конкретизирована связь между чертами и гранями «большой пятёрки» и уровнями управления и определена сила и характер этой связи.
В случаях нелинейной зависимости (U-образной или перевернутой U-образной) «точка перегиба» чаще всего находилась на уровне управления «2».
Размеры эффекта для ряда граней находились на среднем уровне (или границе между низким и средним), что для такого размера выборки делает их не только статистически, но и практически значимыми.
Выявленные разницы значений черт и граней касались, прежде всего, перехода от «не руководителей» к руководителям 1-го и 2-го уровня, что соответствует началу движения по карьерной лестнице.
Таким образом, можно предложить использование результатов опросника «Большой пятёрки» личностных черт «5FPQ», используемого в батарее тестов на управленческую готовность при зачислении в кадровый резерв и формировании индивидуальных рекомендаций по развитию (особенно, в отношении граней с нелинейной зависимостью).
Представляется важным провести аналогичное сравнение выраженностей элементов «большой пятёрки» по отношению к метрикам эффективности работы руководителей разных уровней. Кроме того, поскольку особенности карьерной траектории как жизненного пути в профессиональном пространстве зависят, в том числе, от особенности территориальной и национальной культуры, специфики организационной культуры, влияния ближнего окружения [7; 5], представляется полезным учесть возможное влияние этих факторов на «легкость»-«сложность» продвижения по карьерной траектории руководителей (и, соответственно, уровней управления) с учетом различных характерологических и поведенческих особенностей, определяемых теми или иными личностными чертами / гранями.
Была конкретизирована связь между чертами и гранями «большой пятёрки» и уровнями управления и определена сила и характер этой связи.
В случаях нелинейной зависимости (U-образной или перевернутой U-образной) «точка перегиба» чаще всего находилась на уровне управления «2».
Размеры эффекта для ряда граней находились на среднем уровне (или границе между низким и средним), что для такого размера выборки делает их не только статистически, но и практически значимыми.
Выявленные разницы значений черт и граней касались, прежде всего, перехода от «не руководителей» к руководителям 1-го и 2-го уровня, что соответствует началу движения по карьерной лестнице.
Таким образом, можно предложить использование результатов опросника «Большой пятёрки» личностных черт «5FPQ», используемого в батарее тестов на управленческую готовность при зачислении в кадровый резерв и формировании индивидуальных рекомендаций по развитию (особенно, в отношении граней с нелинейной зависимостью).
Представляется важным провести аналогичное сравнение выраженностей элементов «большой пятёрки» по отношению к метрикам эффективности работы руководителей разных уровней. Кроме того, поскольку особенности карьерной траектории как жизненного пути в профессиональном пространстве зависят, в том числе, от особенности территориальной и национальной культуры, специфики организационной культуры, влияния ближнего окружения [7; 5], представляется полезным учесть возможное влияние этих факторов на «легкость»-«сложность» продвижения по карьерной траектории руководителей (и, соответственно, уровней управления) с учетом различных характерологических и поведенческих особенностей, определяемых теми или иными личностными чертами / гранями.
Список литературы
1.Психометрика русскоязычной версии Big Five Inventory-2 / А.Ю. Калугин [и др.] // Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2021. Т. 18. № 1. С. 7–33. DOI: 10.17323/1813-8918-2021-1-7-33
2.Рожок А.В. Личностные качества как факторы и показатели социальной направленности кадров управления // Личность: ресурсы и потенциал. 2020. № 1(5). С. 10-18.
3.Селезнева Е.В., Синягин Ю.В., Чирковская Е.Г. Повышение эффективности формирования и развития кадровых резервов на основе учета психобиографических факторов управленческой успешности. Препринт НИР. М., 2020. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm? abstract_id=3703572 (дата обращения 17.10.2024)
4.Серегина Т.Н. Личностные особенности, детерминирующие профессиональную успешность деятельности руководителя // Образ российской психологии в регионах страны и в мире: материалы Международного форума и школы молодых ученых ИП РАН / отв. ред.: А. А. Алексапольский, И. С. Кострикина, А. В. Юревич. Москва: Ин-т психологии РАН. 2006. С. 353-358.
5.Синягин Ю.В. Факторы, условия и биографические предикторы успешной управленческой карьеры в системе государственной гражданской службы // Государственная служба. 2019. № 4. С. 6–21.
6.Синягин Ю.В., Чирковская Е.Г. Управленческая готовность как интегративный показатель развития личностно-профессиональных ресурсов руководителя // Личность: ресурсы и потенциал. 2019. № 2. С. 5-9.
2.Рожок А.В. Личностные качества как факторы и показатели социальной направленности кадров управления // Личность: ресурсы и потенциал. 2020. № 1(5). С. 10-18.
3.Селезнева Е.В., Синягин Ю.В., Чирковская Е.Г. Повышение эффективности формирования и развития кадровых резервов на основе учета психобиографических факторов управленческой успешности. Препринт НИР. М., 2020. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm? abstract_id=3703572 (дата обращения 17.10.2024)
4.Серегина Т.Н. Личностные особенности, детерминирующие профессиональную успешность деятельности руководителя // Образ российской психологии в регионах страны и в мире: материалы Международного форума и школы молодых ученых ИП РАН / отв. ред.: А. А. Алексапольский, И. С. Кострикина, А. В. Юревич. Москва: Ин-т психологии РАН. 2006. С. 353-358.
5.Синягин Ю.В. Факторы, условия и биографические предикторы успешной управленческой карьеры в системе государственной гражданской службы // Государственная служба. 2019. № 4. С. 6–21.
6.Синягин Ю.В., Чирковская Е.Г. Управленческая готовность как интегративный показатель развития личностно-профессиональных ресурсов руководителя // Личность: ресурсы и потенциал. 2019. № 2. С. 5-9.
7.Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Кадровые резервы в Российской Федерации: монография. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2021. 128 с.
8.Шебураков И.Б., Шебуракова О.Н. Карьерные траектории руководителей субъектов Российской Федерации в условиях новой кадровой политики / И. Б. Шебураков, // Мир психологии. 2020. № 4(104). С. 199-208. DOI 10.51944/2073-8528_2020_4_199.
9.Ames D.R., Flynn F.J. What breaks a leader: the curvilinear relation between assertiveness and leadership // Journal of Personality and Social Psychology. 2007. №92 (2). Pp. 307-324.
10.Pierce J.R., Aguinis H. The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management // Journal of Management. 2013. №39 (2). P. 313-338.
11.Shenjiang Mo, Chu-Ding Ling, Xiao-Yun Xie. The Curvilinear Relationship between Ethical Leadership and Team Creativity: The Moderating Role of Team Faultlines // Journal of Business Ethics. 2019. № 154. P. 229–242.
12.Zhang, Ruixue & Li, Anran & Gong, Yaping. Too much of a good thing: Examining the curvilinear relationship between team‐level proactive personality and team performance. Personnel Psychology. 2021. № 74(2). P. 95–321.
8.Шебураков И.Б., Шебуракова О.Н. Карьерные траектории руководителей субъектов Российской Федерации в условиях новой кадровой политики / И. Б. Шебураков, // Мир психологии. 2020. № 4(104). С. 199-208. DOI 10.51944/2073-8528_2020_4_199.
9.Ames D.R., Flynn F.J. What breaks a leader: the curvilinear relation between assertiveness and leadership // Journal of Personality and Social Psychology. 2007. №92 (2). Pp. 307-324.
10.Pierce J.R., Aguinis H. The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management // Journal of Management. 2013. №39 (2). P. 313-338.
11.Shenjiang Mo, Chu-Ding Ling, Xiao-Yun Xie. The Curvilinear Relationship between Ethical Leadership and Team Creativity: The Moderating Role of Team Faultlines // Journal of Business Ethics. 2019. № 154. P. 229–242.
12.Zhang, Ruixue & Li, Anran & Gong, Yaping. Too much of a good thing: Examining the curvilinear relationship between team‐level proactive personality and team performance. Personnel Psychology. 2021. № 74(2). P. 95–321.